Briciole di pane


19 Maggio 2021

Formare e Rinnovare la Forza Lavoro per affrontare le sfide della Supply Chain del futuro.

Quali misure sono necessarie per costruire la forza lavoro della Supply Chain del futuro? Secondo l'analista di Gartner Caroline Chumakov, incorporare il digitale e l'agilità è fondamentale. Ecco cosa ha scritto in un articolo apparso nella sua rubrica in Supply Chain Quarterly.

Per avere successo in futuro, i professionisti della supply chain dovranno essere a proprio agio nel lavorare in una supply chain digitale che si muove rapidamente e reagisce con agilità. Eppure, nella maggior parte delle aziende, il lavoro e i ruoli della supply chain non sono stati progettati con questi principi in mente.

Se gli eventi dell'ultimo anno e mezzo hanno chiarito qualcosa, è che le catene di approvvigionamento del futuro dovranno essere agili e digitali, gestendo rapidamente il cambiamento attraverso l'uso di capacità efficaci di rilevamento e risposta. La pandemia ha certamente spinto le catene di approvvigionamento ai loro limiti, portando molti professionisti della supply chain a chiedersi quanto siano efficaci nell'identificare e reagire agli eventi dirompenti. Ora più che mai, l'agilità è una priorità fondamentale.

Allo stesso modo, l'interruzione e la volatilità dell'anno scorso non hanno bloccato il percorso della supply chain verso il digitale. La maggior parte dei CEO cita le capacità digitali come un'area di maggiore investimento, e alcune organizzazioni stanno persino accelerando le loro iniziative di business digitale. Ci si aspetta che i Chief Supply Chain Officer (CSCO) contribuiscano in modo significativo all'ottimizzazione digitale o alla trasformazione digitale del business della loro azienda.

Una migliore preparazione per i futuri eventi sconosciuti e le continue ambizioni organizzative di diventare digitali richiederanno nuovi modi di lavorare e prendere decisioni nella supply chain. Eppure il lavoro e i ruoli della supply chain non sono stati tipicamente progettati con l'agilità o la tecnologia al centro. Di conseguenza, i CSCO dovranno ripensare il modo in cui costruiscono la loro forza lavoro - e hanno il loro lavoro tagliato su misura. La ricerca Gartner ha identificato alcune delle aree chiave che dovranno affrontare: semplificare il design del lavoro, sviluppare la destrezza digitale e l'alfabetizzazione dei dati, impiegare e sviluppare i "connector manager" e sviluppare un programma di sviluppo moderno e un percorso di carriera.

SEMPLIFICARE LA PROGETTAZIONE DEL LAVORO
Quando i dirigenti progettano il lavoro, devono considerare tre componenti: la struttura dei ruoli, il design del flusso di lavoro e i sistemi e gli strumenti. Devono assicurarsi che le persone giuste siano presenti nell'organizzazione della supply chain e che i modelli e gli strumenti di lavoro siano progettati per produrre risultati di valore. Avere una solida strategia di progettazione del lavoro è cruciale perché quando il lavoro cambia - per esempio, quando l'agilità diventa più importante e l'organizzazione diventa più digitale - anche i ruoli, il flusso di lavoro, i sistemi e gli strumenti richiesti per supportare quel lavoro cambieranno. Infatti, i ruoli lavorativi, il flusso di lavoro e gli strumenti saranno utili solo se riflettono e supportano accuratamente il lavoro effettivo che deve essere fatto e non sono eccessivamente complessi. Non tutte le strategie di progettazione del lavoro sono uguali, ma gli approcci di maggior successo si concentrano tutti sulla semplificazione. Un lavoro eccessivamente complesso porta a team sovraccarichi, tempi più lunghi dei cicli di processo e ruoli difficili da reclutare a causa della specificità o della complessità delle competenze richieste. Per esempio, quando si tratta della struttura di ruoli specifici, la popolare regola di decluttering "uno dentro, uno fuori" dovrebbe essere il principio guida. In altre parole, per ogni nuova competenza o responsabilità aggiunta a un ruolo, una dovrebbe essere rimossa. Specialmente quando si aggiungono nuove competenze digitali ai ruoli, è importante considerare anche quali competenze possono essere rimosse dal profilo del ruolo. Per esempio, dato che l'analitica è incorporata nella supply chain, i leader potrebbero voler rimuovere le competenze di Microsoft Excel dai profili di lavoro e sostituire il posto vuoto con competenze di alfabetizzazione dei dati. Diamo anche un'occhiata a come sono progettati i flussi di lavoro. I dirigenti della supply chain dovrebbero cercare di eliminare tutti i partner non essenziali, le regole e le politiche che il personale deve considerare prima di completare un flusso di lavoro. Per esempio, potremmo semplicemente rimuovere la supervisione manageriale su decisioni specifiche e invece dotare i dipendenti di quadri decisionali che chiariscono come le decisioni dovrebbero essere prese. Più complicato è il flusso di lavoro, più complicate sono le abilità e le competenze necessarie per supportarlo. Un flusso di lavoro pulito e diretto rende anche il lavoro più piacevole e desiderabile, poiché i dipendenti sanno su cosa devono concentrarsi piuttosto che essere completamente sopraffatti dalla moltitudine di compiti che devono eseguire. Infine, in termini di sistemi e strumenti, le aziende dovrebbero cercare di ridurre la quantità di conoscenze tecniche di cui il personale ha bisogno per usarli efficacemente. Gli strumenti dovrebbero essere scelti in base alla loro facilità d'uso e a quanto bene supportano il compito che i dipendenti svolgono senza richiedere competenze complesse. Per esempio, quando si valuta un nuovo sistema di pianificazione della catena di approvvigionamento - al di là dei criteri di gestione della tecnologia - dovrebbero incorporare criteri intorno al tempo e al costo dell'acquisizione del talento per usare il nuovo sistema.

CERCARE LA DESTREZZA DIGITALE
La trasformazione digitale del business richiederà che i dipendenti abbiano quella che noi chiamiamo "destrezza digitale". Il termine descrive l'insieme di convinzioni, mentalità e comportamenti che aiutano i dipendenti a ottenere risultati più rapidi e di valore dalle iniziative digitali. I dipendenti con alti livelli di destrezza digitale sono aperti al potenziale delle nuove tecnologie. Sono esperti di tecnologia, disposti a flettere i ruoli, a correre rischi e ad abbracciare modi collaborativi di lavorare. Tuttavia, la destrezza digitale non significa solo lavorare in modo digitale o usare le tecnologie digitali. I dipendenti devono avere anche l'ambizione e la capacità di costruire business digitali. Purtroppo, la destrezza digitale è scarsa nella maggior parte delle organizzazioni. Una ricerca di Gartner ha scoperto che solo il 9% dei dipendenti mostra un'elevata destrezza digitale. Anche i dipendenti con un background informatico (IT) non sono necessariamente abili nel digitale; solo il 18% di loro mostra un'elevata destrezza digitale. In parte, questo è dovuto al fatto che abbiamo scoperto che la destrezza digitale non è solo una questione di abilità o capacità tecniche, ma anche di competenze più morbide. La ricerca mostra che ci sono cinque competenze che sono i driver più forti della destrezza digitale di un dipendente:

1. Business acumen: una comprensione degli obiettivi a lungo termine del business, del contesto e dei consumatori finali.
2. Adattabilità: la capacità di affrontare gli ostacoli con persistenza e un atteggiamento positivo.
3. La sapienza politica: la capacità di praticare l'empatia per le parti interessate.
4. Collaborazione fusionale: la capacità di prosperare in team diversi e di comunicare con una varietà di pubblico.
5. Pensiero sistemico: una comprensione di come il proprio lavoro influenzi altre funzioni o gruppi.

Queste competenze permettono ai dipendenti di muoversi tra i domini del business e della tecnologia, di lavorare su progetti iterativi, di collaborare con una maggiore varietà di stakeholder e di comprendere le interdipendenze delle iniziative di business digitali. Notate che nessuna di queste competenze menziona una specifica abilità tecnica. Questo perché la nostra capacità di lavorare digitalmente e costruire business digitali dipende più dalla nostra comprensione di come la tecnologia supporta la nostra organizzazione e i nostri flussi di lavoro che dalla tecnologia stessa. I leader della supply chain dovrebbero sia cercare competenze di destrezza digitale quando assumono nuovi dipendenti che trovare il modo di formare il loro personale esistente in queste aree.

Sviluppare l'alfabetizzazione sui dati
Tuttavia, questo focus sulle soft skills non significa che dovremmo trascurare completamente le competenze tecniche. Gartner prevede che entro il 2022, il 90% delle strategie aziendali menzionerà esplicitamente l'informazione come un asset aziendale critico e l'analitica come una competenza essenziale. Questo si applicherà anche alla supply chain. Di conseguenza, per avere successo, le organizzazioni della supply chain devono avere dipendenti che possiedono una "data literacy".
Gartner definisce l'alfabetizzazione sui dati come la capacità di leggere, scrivere e comunicare i dati nel loro contesto, compresa la comprensione delle fonti e dei costrutti dei dati, dei metodi e delle tecniche analitiche applicate e la capacità di descrivere l'applicazione del caso d'uso e il valore risultante. Ci sono quattro competenze che guidano l'alfabetizzazione dei dati:

1.  Valore aziendale: comprensione di come i dati aggiungono valore alle decisioni della supply chain e capacità di citare esempi di risultati misurabili alimentati da dati e analisi.
2. Dati: capire che le informazioni sono un asset strategico e come gestirle efficacemente.
3. Analytics: capire la differenza tra le varie tecniche analitiche, per esempio, l'analitica prescrittiva e descrittiva.
4. Cultura: essere in grado di promuovere e sostenere attivamente lo sviluppo dell'alfabetizzazione sui dati all'interno dell'organizzazione. Come leader, comunichiamo l'importanza della data literacy al nostro personale.

Già oggi siamo in competizione per i dati e il talento analitico. Dato l'attuale clima economico, potremmo continuare a lottare per attrarre e mantenere questi individui molto tecnici e richiesti. I leader della supply chain dovranno valutare i requisiti di capacità di dati e analisi (D&A) a livello di team e devono avere chiarezza sui casi d'uso D&A se vogliono trattenere questi talenti ambiti. Inoltre, l'alfabetizzazione sui dati sta diventando sempre più importante per il ruolo medio della supply chain, e le organizzazioni dovranno costruire attentamente un programma di sviluppo delle competenze che aiuti i dipendenti a migliorare la loro alfabetizzazione sui dati in vari modi.

IMPIEGARE E SVILUPPARE CONNECTOR MANAGER
In un ambiente aziendale agile, diventa sempre più importante per le organizzazioni aziendali prendere decisioni rapidamente. Uno dei modi migliori per aumentare la velocità del processo decisionale è quello di far prendere le decisioni ai singoli collaboratori nel punto di contatto con le questioni tattiche, invece di farle risalire la catena di comando. Tuttavia, nel "2018 Gartner Talent and Organization Survey", il 55% degli intervistati ha dichiarato che il management è coinvolto nella maggior parte dei processi decisionali. Man mano che le supply chain diventano più complesse e il lavoro a distanza diventa uno standard, i leader devono fidarsi dei loro dipendenti per prendere decisioni rapide per conto dell'organizzazione. Questo cambiamento di filosofia richiederà un cambiamento nel modo in cui i manager gestiscono il loro personale. Piuttosto che essere coinvolti in ogni minima decisione, i futuri manager e supervisori avranno la responsabilità di agire come strateghi, manager del cambiamento e attuatori della motivazione e dello sviluppo dei dipendenti. Quale stile di gestione fa il miglior lavoro per realizzare questo? In Gartner, sono state identificate quattro stili di gestione principali:

1. I manager insegnanti attingono dalla loro esperienza per fornire un feedback sul lavoro dei dipendenti.
2. I manager cheerleader si concentrano sul fornire un incoraggiamento positivo e adottano un approccio di gestione hands-off.
3. I manager Connector conoscono i bisogni dei loro dipendenti, costruiscono connessioni tra i membri del team e riferiscono i dipendenti ad altri nell'organizzazione quando non hanno una risposta.
4. I manager "sempre presenti" forniscono coaching e feedback continui per cercare di guidare i loro dipendenti verso prestazioni più elevate.

L’analisi mostra che il management "sempre attivo" è il meno efficace di tutti gli stili, degradando di fatto le prestazioni dei dipendenti fino all'8%. I manager insegnanti e cheerleader possono migliorare le prestazioni in una certa misura (rispettivamente il 7% e il 9%), mentre i manager connettore possono migliorare le prestazioni dei loro team fino al 26%. Perché? Perché con i connector manager, l'attenzione è rivolta a fornire il giusto coaching e sviluppo ai dipendenti, non solo a fornirne di più. Adottano un approccio incentrato sul dipendente e riconoscono che non sempre hanno le abilità e le competenze necessarie per allenare i loro diretti collaboratori. Quindi, attingono ad una rete di coaching più ampia per dare ai loro diretti collaboratori il supporto di cui hanno bisogno. Le aziende possono promuovere uno stile da connector manager supportando i manager nel tracciare le mutevoli esigenze di sviluppo dei loro dipendenti e dando loro gli strumenti per consentire la condivisione delle competenze tra pari. Possono anche aiutare i manager a riconoscere i propri limiti e identificare altri all'interno dell'organizzazione che possono aiutare a sviluppare i loro diretti collaboratori.

RIPROGETTARE LO SVILUPPO E IL PERCORSO DI CARRIERA
Qual è il modo migliore per i dipendenti di apprendere e sviluppare competenze come la destrezza digitale, l'alfabetizzazione ai dati e uno stile di gestione del connettore? Quando costruiamo programmi di apprendimento e sviluppo, spesso usiamo un "approccio 70-20-10". L'idea è che un programma di apprendimento o gli obiettivi di apprendimento e sviluppo di un dipendente dovrebbero essere suddivisi in tre gruppi principali:

1.Il 70% dell'apprendimento dovrebbe essere facilitato sul posto di lavoro o esperienziale. Questo è spesso fatto attraverso incarichi stretch, lavoro di progetto, o rotazioni di lavoro.
2.Il 20% dell'apprendimento dovrebbe essere basato sulle relazioni - spesso facilitato attraverso lo shadowing, il mentoring, il coaching e le piattaforme di apprendimento sociale.
3.Il 10% dell'apprendimento è la formazione formale standard attraverso lezioni in loco, moduli di e-learning o anche simulazioni.

Stiamo già vedendo specifiche organizzazioni della supply chain usare questi approcci per sviluppare competenze di destrezza digitale e alfabetizzazione dei dati. Molte organizzazioni leader della supply chain stanno creando l'opportunità di assumere incarichi stretch che sono composti da team interfunzionali che lavorano sulla digitalizzazione della supply chain. Alcune stanno creando comunità focalizzate sull'adattamento di nuove tecnologie o sull'esplorazione del loro possibile utilizzo nella supply chain. Oltre a ristrutturare il modo in cui aiutano i dipendenti a sviluppare abilità e competenze digitali, molte aziende stanno ripensando il modo in cui strutturano i loro percorsi di carriera. I percorsi di carriera tradizionali sono stati incentrati sulla promozione e strutturati in modo da far avanzare i dipendenti all'interno dei silos funzionali. Tuttavia, questi percorsi di carriera lineari non riescono a fornire ai dipendenti l'opportunità di fare esperienze che sono fondamentali per il successo nel business digitale. È importante che i dipendenti abbiano un quadro completo di ciò che succede nella catena di fornitura, perché devono capire le ramificazioni delle loro azioni individuali e come si relazionano con i risultati positivi e negativi in altre funzioni. Ma come possono anche i dipendenti più talentuosi capire veramente il quadro completo del business se sono stati solo in una funzione o unità di business? I modelli di carriera basati sull'apprendimento che permettono movimenti di carriera laterali, verticali e diagonali sono più appropriati per le aziende digitali. Invece del tradizionale focus sul raggiungimento di una posizione - ad esempio da project manager a senior project manager a project lead - questi nuovi percorsi di carriera si concentrano su una serie di esperienze chiave - ad esempio, gestire il budget di un programma o guidare un team interfunzionale. L'attenzione è su quali esperienze i dipendenti vogliono avere lungo il loro percorso di carriera e quali esperienze potrebbero aiutarli a raggiungere un ruolo specifico. Questo tipo di percorso di carriera non solo è più coinvolgente per i dipendenti, ma li aiuta anche a sviluppare la loro destrezza digitale esponendoli a più funzioni dell'organizzazione. La destrezza digitale dipende da una profonda comprensione del business, di tutte le sue parti componenti, e di come interagire con una varietà di stakeholder al suo interno. Percorsi di carriera più dinamici permettono ai dipendenti di costruire questa comprensione. Per stabilire con successo questi nuovi percorsi di carriera, dobbiamo ridefinire le conversazioni sulla carriera e i ruoli dei dipendenti e dei manager in queste conversazioni. I dipendenti sono e saranno sempre responsabili dell'identificazione delle loro aspirazioni di carriera e della determinazione delle esperienze di carriera desiderate. Come parte del viaggio, dovrebbero cercare di sviluppare se stessi - cercare esperienze che li aiutino a sviluppare abilità e competenze specifiche. E dovrebbero essere disposti a provare nuovi ruoli. Non tutti devono muoversi trasversalmente, ma è un comportamento che le organizzazioni dovrebbero incoraggiare e rendere facile. I manager dovrebbero avere la responsabilità di collegare i loro dipendenti alle opportunità di sviluppo e agli individui che possono fornire loro supporto allo sviluppo. I manager sono anche responsabili del coaching. Devono identificare i punti di forza e di debolezza delle loro persone e fornire una guida allo sviluppo. E ci dovrebbe essere un incentivo per i manager a sviluppare e promuovere il talento lungo diversi percorsi di carriera. La mobilità deve diventare una metrica positiva sulle scorecard manageriali. Per esempio, i dirigenti della supply chain potrebbero incorporare nelle loro scorecard manageriali la metrica "velocità dell'opportunità", cioè il tempo medio trascorso in un ruolo o la frequenza con cui gli associati vengono promossi o ruotati verso nuove posizioni.

È TEMPO DI PASSARE ALL'AZIONE
La maggior parte dei dirigenti della supply chain oggi vuole gestire un'organizzazione più agile e digitale. Per creare questo tipo di organizzazione, però, devono prima chiedersi se la complessità dei processi, delle tecnologie o dei ruoli della loro organizzazione sta ostacolando la capacità dei loro dipendenti di essere più agili. Come possono iniziare a semplificare il lavoro dei loro dipendenti? Per essere sicuri, gli strumenti e i processi digitali possono aiutare le aziende ad essere più agili. Per questo motivo, i dirigenti devono valutare di quali abilità e competenze hanno bisogno i loro dipendenti per supportare la roadmap digitale dell'organizzazione. Una volta completata questa valutazione, devono decidere di quali tipi di esperienze di apprendimento hanno bisogno per costruire una forza lavoro della catena di approvvigionamento che sia adatta a ogni perturbazione e sfida digitale che potrebbe arrivare.

NOTE:
Caroline Chumakov è analista principale presso Gartner Supply Chain Practice. Lavora nel team Supply Chain Enablers di Gartner, occupandosi delle strategie di talento della catena di approvvigionamento, dei centri di eccellenza e della parità di genere.

 

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