Il modo in cui le organizzazioni gestiscono i loro asset più importanti, le persone, è pronto per una trasformazione fondamentale. Nuove tecnologie, pratiche di lavoro ibride, forza lavoro multigenerazionale, rischi geopolitici elevati e altre grandi interruzioni stanno spingendo i leader a ripensare i loro metodi per attrarre, sviluppare e trattenere i dipendenti.

Ad esempio, solo nell'ultimo anno abbiamo visto sempre più aziende adottare, innovare e investire nella tecnologia, in particolare nell'intelligenza artificiale, in modi che hanno stimolato più cambiamenti nelle operazioni del personale di quanti ne abbiamo osservati nell'ultimo decennio.

Molte organizzazioni stanno anche adottando misure significative per affrontare i cambiamenti nelle aspettative dei dipendenti sul lavoro, perseguire una maggiore produttività e promuovere una maggiore resilienza. In molti casi, stanno guardando oltre le pratiche di gestione delle persone e i modelli operativi di funzione delle persone (o HR) precedentemente stabiliti e stanno compiendo un passo verso il futuro della gestione delle persone.

Come sarà questo futuro? Secondo McKinsey, è incentrato sul potenziale della tecnologia di rimodellare le organizzazioni. In un futuro non troppo lontano, le tecnologie emergenti potrebbero consentire alle aziende di offrire esperienze personalizzate ai dipendenti, ridefinire il lavoro come una relazione simbiotica tra uomo e macchina e misurare costantemente la salute e le prestazioni organizzative per risolvere i problemi prima che si presentino. Inoltre, l'automazione attraverso queste nuove tecnologie dovrebbe liberare tempo ai manager in modo che possano fornire più "tocco umano" quando interagiscono con i dipendenti, ovvero un'attenzione più individualizzata, nonché guida e coaching.

Per aiutare a codificare questa visione del futuro della gestione delle persone, McKinsey ha raccolto le prospettive di oltre 100 esperti in tecnologia HR, dirigenti di aziende blue-chip, accademici e altri leader di pensiero nei domini delle persone e della tecnologia. Le conversazioni con questi esperti e la ricerca ribadiscono il valore che le funzioni di gestione delle persone forti possono generare: le organizzazioni che eccellono sia nello sviluppo delle persone che nelle prestazioni finanziarie hanno quattro volte più probabilità rispetto ai pari di ottenere risultati finanziari superiori  e una volta e mezza più probabilità rispetto ai pari di rimanere al top anno dopo anno.

In questo articolo viene esplorata la nuova visione della gestione delle persone, delineati gli elementi fondamentali del sistema operativo necessari per trasformare questa visione in realtà e suggerite misure concrete che le organizzazioni possono adottare per implementare un nuovo sistema operativo per le persone.

Immaginare il futuro della gestione delle persone

Negli anni a venire, una gestione efficace delle risorse umane richiederà una maggiore attenzione al coinvolgimento, allo sviluppo, alla soddisfazione e alla produttività dei dipendenti; un'allocazione più fluida delle competenze alle attività che aggiungono più valore e una maggiore enfasi sulla leadership incentrata sull'uomo.

Iper-personalizzazione dell'esperienza dei dipendenti

La personalizzazione fa già parte della vita personale dei dipendenti, dai feed dei social media personalizzati e dagli allenamenti personalizzati alle raccomandazioni di e-commerce e streaming musicale. Le persone ora cercano una personalizzazione simile sul posto di lavoro, ovvero supporto di coaching, formazione e opportunità di sviluppo su misura per i loro interessi, preferenze ed esigenze unici.

Le organizzazioni dovranno migliorare l'esperienza dei propri dipendenti per affrontare questo cambiamento nelle aspettative. Storicamente, non hanno avuto la capacità tecnologica di creare esperienze personalizzate basate, ad esempio, sulla lingua, sulla cultura, sul ruolo o sulle preferenze individuali delle persone. Ciò è stato particolarmente vero per le grandi aziende globali a matrice. In alcuni casi, le organizzazioni non avevano anche i dati richiesti o la capacità di integrare i dati tra le fonti, oppure era troppo costoso rendere possibile tale personalizzazione.

L'innovazione tecnologica sta democratizzando l'esperienza dei dipendenti. Le soluzioni tecnologiche sono migliori e più economiche, consentendo alle organizzazioni di raccogliere più dati da fonti diverse, ottenere informazioni e creare nuovi servizi. Ad esempio, in futuro, le organizzazioni potrebbero offrire compensi e benefit personalizzati ai dipendenti in base alle condizioni del mercato locale con un clic di un pulsante. Fornendo compensi e benefit più personalizzati anziché raggrupparli per ruolo, le organizzazioni garantirebbero che i dipendenti si sentano apprezzati e ricompensati in modi che risuonano con le loro esigenze personali e professionali.

Le organizzazioni saranno anche in grado di fornire ai leader, ai manager e agli altri dipendenti roadmap personalizzate per il loro sviluppo professionale tenendo conto delle competenze esistenti, delle lacune di competenze, delle attuali e future richieste organizzative e degli obiettivi di carriera dichiarati dai lavoratori. Le aziende saranno in grado di personalizzare meglio l'esperienza dei dipendenti nei punti di svolta critici nelle carriere dei lavoratori, ad esempio offrendo comunicazioni di onboarding personalizzate, programmi di formazione personalizzati e coaching basato sull'intelligenza artificiale per singoli e interi team.

La prossima frontiera delle tecnologie promette molto per personalizzare ulteriormente l'esperienza dei dipendenti. I gemelli digitali  o agenti personali individuali  potrebbero fungere da punto di accesso e interazione per tutte le attività lavorative di un dipendente, fornendo assistenza in tempo reale 24 ore su 24.

Creare un'organizzazione senza attriti

Le organizzazioni future dovranno andare oltre i ruoli rigidi, i percorsi, le gerarchie e i silos che spesso impediscono loro di raggiungere i risultati aziendali desiderati. Oggi, i dipendenti vengono assunti troppo spesso per la loro esperienza passata, non per le loro competenze o potenzialità attuali. Le aziende enfatizzano le promozioni rispetto ai trasferimenti laterali, anche se la ricerca McKinsey indica che molte organizzazioni stanno perdendo valore non creando sufficiente mobilità interna; oltre l'80 percento dei trasferimenti di ruolo comporta il cambio di datore di lavoro. E titoli, ruoli, percorsi e livelli di retribuzione continuano a determinare status e potere nelle organizzazioni.

Anche ai massimi livelli di molte organizzazioni, il senior management spesso cerca di colmare le lacune della leadership mentre è in modalità antincendio piuttosto che pianificare proattivamente le successioni nel tempo. Oppure, affronta le scarse prestazioni della leadership troppo tardi invece di fornire feedback costruttivi in ??tempo reale e supporto allo sviluppo.

In un futuro basato sulla tecnologia, la gestione delle persone sarà molto più proattiva, basata sui dati e fluida. Le organizzazioni utilizzeranno dati lungimiranti per comprendere cosa è necessario per migliorare la salute e le prestazioni organizzative. La pianificazione strategica della forza lavoro può avvenire in tempo reale: le organizzazioni saranno in grado di anticipare meglio i cambiamenti nella strategia e, man mano che sono richieste capacità e capacità diverse, di adattare in modo flessibile le competenze ai nuovi compiti. Avranno la base di dati di cui hanno bisogno per avviare interventi come assunzioni, insourcing, outsourcing, aggiornamento o riqualificazione. E questi interventi stessi non saranno attività una tantum, piuttosto la pratica di adattamento, riassegnazione, aggiustamento e miglioramento diventerà la norma.

Ad esempio, alcune aziende stanno già utilizzando l'intelligenza artificiale per alimentare i marketplace online che forniscono ai dipendenti informazioni sulle opportunità di lavoro interne. Alcuni di questi marketplace interni stanno infrangendo i confini organizzativi e formando scambi di talenti più ampi che offrono ai lavoratori una visione di opportunità che vanno oltre i loro attuali datori di lavoro. Attraverso questo tipo di ecosistema, le organizzazioni possono reagire rapidamente quando le esigenze di competenze cambiano; nel caso di lavoro a breve termine, possono identificare più facilmente lavoratori freelance, temporanei o gig per gestire determinate attività. Naturalmente, ciò richiede che la funzione persone abbia una profonda competenza nell'identificare obiettivi strategici e tradurli nelle capacità richieste per soddisfare tali obiettivi.

Elevare l'umanità

Come ha affermato l'economista Andrew J. Scott della London Business School, "Mentre le macchine diventano più brave a essere macchine, gli esseri umani devono diventare più bravi a essere più umani ".

Ciò è vero per gli individui nelle organizzazioni in generale e in particolar modo per i dirigenti senior. Dovranno dare forma a un nuovo futuro del lavoro, assicurandosi di guidare la tecnologia e non di essere guidati dalla tecnologia. Per farlo, avranno bisogno di una profonda comprensione del potenziale della tecnologia e di come catturare quel valore utilizzando la tecnologia in modi etici e socialmente responsabili.

I manager dovranno dedicare più attenzione all'“umanità”, ovvero fornire l' empatia, la compassione, il giudizio e l'ispirazione che  i loro dipendenti dicono di volere. Non dovrebbero più semplicemente delegare tale responsabilità alla funzione delle persone. Con più tempo libero liberato dall'automazione, i manager possono concentrarsi sul consentire ad altri di abbracciare e padroneggiare l'uso delle nuove tecnologie, riducendo al contempo le ansie dei dipendenti riguardo al cambiamento e alla disruption tecnologica.

Il ruolo della funzione persone sarà quello di dotare i manager della tecnologia, degli strumenti e delle intuizioni di cui hanno bisogno per elevare e mantenere la loro promessa di umanità. Nel breve termine, i leader della funzione persone potrebbero dover fornire una cassa di risonanza etica per la dirigenza senior sull'uso della tecnologia; dovranno anche raddoppiare lo sviluppo delle competenze per leader, manager e dipendenti in tutta l'organizzazione. Nel lungo termine, la funzione persone fungerà da partner di pensiero per i manager e il team di dirigenza senior, apportando le sue prospettive su sistemi, persone, tecnologia e organizzazione nel processo decisionale.

Trasformare il modello operativo delle persone

Come suggeriscono questi cambiamenti, la prossima era della gestione delle persone richiederà nuovi modi di lavorare e nuove responsabilità per coloro che si trovano nella funzione delle persone. In particolare, i compiti funzionali cambieranno e saranno svolti da leader della funzione delle persone che formeranno un "triumvirato strategico", il modello operativo delle persone sarà più snello e coloro che si trovano nella funzione delle persone dovranno essere in grado di utilizzare la tecnologia per padroneggiare la complessità in misura maggiore di quanto non facciano già.

Istituzione di un triumvirato strategico

I compiti della funzione delle persone del futuro saranno significativamente più ristretti e più focalizzati su strategia e business. La ricerca stima che solo circa il 20 percento delle attività più strategiche nei portafogli HR odierni rimarrà. La ricerca stima che due terzi delle attuali attività HR possano essere automatizzate in larga misura.

Data la portata dell'automazione che può essere raggiunta, la funzione persone sarà più libera di concentrarsi su attività progettate per migliorare l'organizzazione, come lo sviluppo di un design e di una cultura organizzativa più performanti e l'abilitazione di leadership e gestione. Inoltre, la funzione persone avrà un ruolo centrale nella gestione del cambiamento, dell'adattabilità e della resilienza in un mondo che sta diventando più incerto e più complesso.

Da un lato, la domanda di ruoli con competenze di livello medio e basso diminuirà a causa dell'automazione. Dall'altro, aumenterà la domanda di specialisti di tecnologia dei dati e delle risorse umane e di esperti di materie approfondite in aree come cultura, apprendimento o leadership ed efficacia organizzativa. Di conseguenza, la funzione delle persone del futuro sarà molto più guidata dalle competenze e abilitata dalla tecnologia e i professionisti delle persone lavoreranno in modi fondamentalmente diversi: più interconnessi, più fluidi e focalizzati sui progetti e più orientati alla strategia e al valore aziendale.

In effetti, la funzione delle persone si trasformerà da centro di costo a leader della creazione di valore. Comprenderà un nuovo "triumvirato strategico" di coach, esperti in materia e tecnologi che saranno incaricati di reimmaginare il modo in cui verranno svolte le attuali attività HR:

People strategist: sono coach senior che collaborano con i leader aziendali per migliorare l'efficacia organizzativa. Traducono la strategia aziendale in persone e priorità organizzative basate su approfondimenti basati sui dati. Evolvendosi dal ruolo di partner aziendale HR, avranno bisogno di una profonda comprensione del settore e della strategia aziendale e della capacità di agire come sparring partner con i leader.

People scientist: comprendono un piccolo gruppo di esperti in materia profonda, che si evolvono da ruoli di centro di eccellenza (COE), che utilizzano approfondimenti basati sui dati per progettare interventi efficaci per le persone e le organizzazioni. I people scientist sono generalmente impiegati dinamicamente nei progetti con la massima priorità e sono incaricati di sviluppare programmi di apprendimento e sviluppo della leadership, iniziative di salute organizzativa e altri prodotti e soluzioni volti a migliorare l'esperienza dei dipendenti e l'organizzazione.

Tecnologi delle persone: si tratta di esperti altamente esperti di tecnologia con una quota di capacità dedicate molto più ampia di quelle presenti oggi nelle risorse umane; questo gruppo include data scientist, esperti di infrastrutture e vendor manager. In qualità di motore di data intelligence della funzione, creano, mantengono e migliorano la struttura portante dei dati e della tecnologia per tutte le persone e gli argomenti organizzativi, lavorando in squadre di distribuzione di prodotti virtuali o locali.

Semplificare il modello operativo delle persone

La ricerca indica che oltre tre quarti delle funzioni delle risorse umane sono ancora ampiamente organizzate secondo il classico modello di Ulrich, con le risorse umane suddivise in partnership aziendali, centri di servizi condivisi e COE, ovvero gruppi focalizzati su argomenti specifici quali apprendimento e sviluppo, retribuzione e benefit.

In futuro, il modello operativo dovrà comprendere un pool di capacità più snello e flessibile, con esperti distribuiti alle priorità aziendali più orientate al valore, che collaborano in squadre di prodotto. Con questo nuovo modello, i COE tradizionali si evolveranno in gruppi di pratica virtuali, con scienziati delle persone che collaborano con altri ruoli su progetti prioritari interfunzionali, prodotti e interventi focalizzati sulla promozione della salute e dell'efficacia organizzativa. Una volta raggiunto un risultato specifico, la squadra si scioglierà e si riassegnerà ad altre priorità in base alle "competenze per il valore".

Le attività amministrative nei centri di servizi condivisi  saranno ampiamente automatizzate, sfruttando l'intelligenza artificiale e l'automazione dei processi robotici, e saranno fornite da agenti personalizzati. La futura organizzazione di servizi condivisi sarà invece proprietaria del motore di intelligence dei dati organizzativi e delle persone, gestendo piattaforme di dati e tecnologia, fornendo approfondimenti dai dati e indirizzando le risorse verso il valore più elevato per l'azienda.

I parametri di riferimento tradizionali delle risorse umane dovranno essere riconsiderati dato il grado di automazione possibile nella funzione persone del futuro. Non c'è motivo di credere che l'attuale rapporto medio di un dipendente della funzione persone ogni 80 dipendenti circa non possa essere notevolmente migliorato. In definitiva, la funzione persone avrebbe una quota molto più ampia di membri senior del team con capacità basate sulle competenze, tra cui competenze tecnologiche.

Padroneggiare la complessità con la tecnologia

La maggior parte, se non tutto, del potenziale di reinvenzione della gestione delle persone e del modello operativo delle persone si basa sui progressi tecnologici. Anche con i recenti balzi nell'innovazione, stimolati da una maggiore adozione e investimento, c'è ancora molta strada da fare per le organizzazioni e le loro funzioni delle persone. Devono aggiornare continuamente le loro capacità per stare al passo con le nuove tecnologie. Tutti devono diventare tecnologi.

Per soddisfare le esigenze della funzione people del futuro, le organizzazioni dovranno investire in un data lake di base integrato e standardizzato che comprenda una gamma di informazioni critiche su persone e processi aziendali. Devono anche passare da un patchwork frammentato di soluzioni puntuali costose a uno stack tecnologico ottimizzato, adatto allo scopo, basato su cloud e basato su AI.

La semplificazione dello stack tecnologico può eliminare la necessità di gestire più complessi sistemi e processi legacy e consentire l'accesso in tempo reale alle persone e alle metriche organizzative. Può anche fornire una migliore esperienza utente per i dipendenti offrendo loro un punto di accesso iper-personalizzato a tutte le interazioni legate al lavoro; le applicazioni associate all'onboarding, all'apprendimento o al coaching possono essere integrate senza soluzione di continuità sotto il cofano.

Verso la nuova era

Come è stato appena delineato, la funzione people del futuro sarà più strategica, collaborativa, fluida e basata sui dati. Combinerà il meglio delle capacità umane e tecnologiche per fornire costantemente risultati aziendali positivi.

Tuttavia, in base alla ricerca, solo una manciata di organizzazioni (circa il 5 percento delle aziende) sta incorporando con successo e regolarmente nuove tecnologie nelle proprie funzioni di gestione del personale. La maggior parte è ancora nelle fasi iniziali, ovvero sta definendo le proprie strategie, roadmap e scelte di progettazione e sta considerando le proprie linee guida e i propri limiti per l'uso responsabile di dati e tecnologie. A seconda del punto di partenza di ciascuna organizzazione, McKinsey suggerisce i prossimi passi concreti.

>Per gli strateghi che stanno iniziando il viaggio, i primi passi includeranno la definizione di una Stella Polare e la creazione di un business case per migliorare la funzione delle persone investendo in nuove tecnologie (come l'analisi delle persone) e capacità. Le aziende possono identificare casi d'uso, lanciare progetti pilota e utilizzare i dati di quegli esperimenti per identificare le capacità necessarie.

>Per gli scaler, che cercano di catturare valore man mano che l'adozione della tecnologia prende piede, sarà importante impegnarsi per un miglioramento continuo delle capacità umane e tecnologiche. Ciò significherà testare, misurare e utilizzare queste lezioni per espandere l'impatto delle loro offerte digitali. Dovranno continuare a ridefinire i modi di lavorare, rivisitando continuamente il modello operativo della funzione persone, collaborando in modo più strategico con l'azienda e costruendo un solido backbone di tecnologia e dati.

>Per i visionari , che sono in viaggio da diversi anni e hanno raggiunto la maturità con la tecnologia e i dati, è probabilmente giunto il momento di passare a un modello operativo di persone completamente basato sull'intelligenza artificiale e ridefinire le pratiche di gestione delle persone in tutta l'organizzazione. Il loro "motore di intelligence delle persone" sarà pronto a informare le decisioni della dirigenza senior sulle persone e sull'organizzazione e su come allocare la capacità verso le aree di maggior valore dell'azienda.

In tutti questi archetipi, le organizzazioni e i leader dovrebbero tenere a mente i seguenti principi mentre vanno avanti:

>Stabilisci una chiara Stella Polare. Le organizzazioni devono comprendere il valore aziendale distintivo per la loro futura filosofia di gestione delle persone e per le nuove pratiche e il sistema operativo risultanti. Dovrebbero definire le loro aspirazioni a lungo, medio e breve termine, mantenendo un'attenzione implacabile sul valore.

>Creare un team di trasformazione delle persone. Le organizzazioni dovrebbero stabilire un team centrale composto da dirigenti senior di business, HR, finance e IT. Questo team può garantire che la strategia delle persone e la strategia aziendale siano allineate. Può anche incoraggiare la collaborazione interfunzionale.

>Reinventare i confini, anche tra business e persone. Le organizzazioni dovrebbero puntare a riequilibrare le responsabilità tra i leader aziendali e la funzione persone. Non dovrebbero semplicemente digitalizzare i processi esistenti, ma piuttosto reinventare i processi per ridurre la complessità organizzativa, i silos e gli attriti. Dovrebbero anche attingere (o costruire) ecosistemi esterni.

>Sperimentare, migliorare continuamente e scalare ciò che funziona. È importante che le organizzazioni scelgano le proprie battaglie mentre sperimentano idee a vantaggio di dipendenti, manager e dell'azienda. Dovrebbero iniziare in piccolo e muoversi rapidamente, imparando, adattandosi e modificando nel tempo.

>Investire in tecnologia e cambiamento. Mentre le aziende sfruttano il potere della tecnologia, non dovrebbero sottovalutare la necessità di gestire attivamente l'adozione e il cambiamento fin dal primo giorno . Ciò richiederà di investire nelle capacità e nelle mentalità dei leader aziendali, dei manager e della funzione stessa delle persone.

>Mantenere lo slancio. La persistenza è fondamentale per le aziende, poiché misurano e celebrano i risultati e si concentrano sulla creazione di nuove capacità.

Conclusione

Le organizzazioni sono solo all'inizio di una massiccia trasformazione nella gestione delle persone, ma è il momento di agire, poiché le funzioni delle persone svolgeranno un ruolo fondamentale nell'aiutarle a navigare in un futuro più complesso e incerto. Nel prossimo decennio, dovranno compiere passi significativi verso un approccio alla gestione delle persone basato sul valore, incentrato sull'uomo e abilitato dalla tecnologia. Ciò significherà rivedere il sistema operativo delle persone per renderlo più semplice, più strategico e più fluido di quanto non sia ora. Tale trasformazione aumenterà l'efficacia organizzativa, nonché il coinvolgimento e la produttività dei dipendenti. Indipendentemente dal loro punto di partenza, le organizzazioni dovrebbero cogliere le opportunità nell'adottare questo nuovo potente modello di gestione delle persone e utilizzarlo per creare valore per l'azienda.