Quando la pandemia COVID-19 ha colpito, i produttori di prodotti di consumo si sono affannati per tenere il passo con la domanda. Un dirigente della supply chain ha riferito che, secondo le proiezioni interne, la sua azienda avrebbe potuto vendere il 400% in più di prodotti per l'igiene personale nei primi sei mesi della pandemia. Ma anni di tagli ai costi avevano eliminato le capacità inutilizzate e allontanato i fornitori. Quelle vendite - e i relativi clienti - sono andate invece a concorrenti più agili che avevano investito in attrezzature flessibili e costruito relazioni a lungo termine con i principali partner della catena di fornitura. La sua esperienza non è unica. Molte aziende hanno faticato a stare al passo con i recenti cambiamenti del mercato. Ma nonostante le opportunità perse e le frequenti interruzioni, poche hanno adottato un approccio strutturato per investire nell'agilità della supply chain.

L'agilità della supply chain riflette la rapidità con cui un'azienda è in grado di adattare le operazioni per evitare le interruzioni e capitalizzare le opportunità. In altre parole, l'agilità consente alle aziende di prosperare in ambienti incerti. Per migliorare l'agilità, le aziende hanno bisogno di un approccio strutturato per identificare e finanziare i progetti che creano capacità interne e relazioni esterne. Concretamente, ciò significa effettuare investimenti mirati per migliorare aree quali il processo decisionale, i tempi di ciclo dei processi e l'ottimizzazione della capacità. In definitiva, l'obiettivo è fornire ai manager la flessibilità necessaria per rispondere a un'ampia gamma di risultati possibili.

Ma da dove cominciare? Poche aziende hanno un processo in atto e i framework per l'agilità disponibili forniscono indicazioni limitate. La mancanza di consigli pratici su come le aziende dovrebbero pensare agli investimenti in agilità è il motivo che ha spinto una recente ricerca di DC Velocity. Sulla base di discussioni con decine di leader della supply chain, è stato sviluppato un quadro che suddivide l'agilità in tre grandi categorie: digitale, fisica e di processo.

In generale, l'agilità digitale si riferisce alla capacità di un'azienda di sfruttare i flussi di informazioni per migliorare e velocizzare le decisioni. L'agilità digitale si riflette, ad esempio, nella capacità di un'azienda di garantire flussi in tempo reale di dati di alta qualità, di generare intuizioni su potenziali interruzioni e opportunità e di sviluppare i talenti necessari per sfruttare gli strumenti digitali lungo la catena di fornitura.

L'agilità fisica si riferisce alla capacità di un'azienda di (ri)allineare continuamente le risorse fisiche per massimizzare la creazione di valore. L'agilità fisica si riflette, ad esempio, nella capacità di un'azienda di regolare l'utilizzo della capacità (ad esempio, la capacità produttiva, la capacità logistica e la capacità di magazzino) in risposta alle variazioni della domanda e dell'offerta, di riequilibrare i flussi di inventario attraverso la rete fisica e di generare alti livelli di valore per il cliente con una complessità minima del prodotto.

Infine, l'agilità dei processi si riferisce all'implementazione da parte di un'azienda di processi che supportano gli adeguamenti operativi. L'agilità dei processi si riflette, ad esempio, nella capacità di un'azienda di pianificare la supply chain quasi in tempo reale, di gestire i tempi di consegna end-to-end e di collaborare con i clienti/fornitori per garantire un flusso continuo di risorse. Per ogni categoria, le aziende possono identificare le aree di miglioramento, le capacità target, l'obiettivo di investimento e i potenziali ostacoli. Utilizzando questo quadro, le aziende possono valutare gli attuali gap di agilità e quindi concentrarsi su progetti specifici per migliorare le prestazioni. È importante notare che, mentre la Figura 1 evidenzia alcune delle aree di miglioramento più critiche che sono state trovate sulla base delle conversazioni, le specificità variano da un'azienda all'altra. L'agilità della supply chain non è un'applicazione pronta per l'uso. Si tratta piuttosto di un insieme complesso di capacità interconnesse. Il punto è fornire un quadro di riferimento per strutturare i miglioramenti continui dell'agilità.

AGILITÀ DIGITALE

Quando la pandemia ha colpito, le aziende che hanno sostenuto le tecnologie digitali erano in una posizione migliore per vedere e anticipare i cambiamenti della domanda a livello granulare. IBM ne è un buon esempio. Grazie agli investimenti nella geo-mappatura, IBM ha generato visibilità su forniture, produzione, adempimenti e consegne in tutta la sua rete globale. La tecnologia consente ai manager di vedere quando un fornitore multilivello non riesce a spedire i materiali e di valutarne rapidamente l'impatto. Durante la pandemia, IBM ha colto i benefici di questi investimenti in agilità. Armati di una visibilità avanzata, i manager hanno potuto trovare rapidamente delle soluzioni, mentre i concorrenti si affannavano a capire dove le loro catene di approvvigionamento si stavano rompendo. Alla fine IBM è riuscita a soddisfare la maggior parte della domanda dei clienti nonostante le interruzioni in vari punti della rete.

Più in generale, le aziende che cercano di migliorare l'agilità digitale possono iniziare a concentrarsi su diverse capacità correlate. In primo luogo, le aziende devono essere in grado di raccogliere, convalidare, archiviare e distribuire dati di alta qualità che riflettano lo stato attuale della catena di fornitura, dai fornitori dei fornitori agli utenti finali. Ciò potrebbe comportare investimenti nella gestione integrata dei dati attraverso il cloud computing e la creazione di torri di controllo della supply chain. Le aziende devono poi essere in grado di sfruttare questi dati per fornire approfondimenti in tempo reale su potenziali interruzioni e opportunità. Le organizzazioni leader intervistate hanno sottolineato in modo particolare la necessità di strumenti di analisi cognitiva e di visibilità per ottenere approfondimenti praticabili. Dato il volume e la varietà dei flussi di dati, l'analisi cognitiva può essere utilizzata per strutturare rapidamente i dati e presentare le informazioni rilevanti ai responsabili delle decisioni.

Per sviluppare queste capacità, tuttavia, le aziende devono superare gli ostacoli legati all'assunzione, alla formazione e alla crescita dei talenti della supply chain. Le competenze necessarie per gestire una supply chain digitalmente agile sono diverse, in quanto il personale deve essere in grado di sfruttare efficacemente le tecnologie digitali per gestire la propria area di responsabilità (ad esempio, lo sviluppo di nuovi prodotti, la valutazione dei fornitori, la previsione della domanda e dell'offerta, la produzione e le operazioni, l'analisi della rete, la logistica e il servizio clienti). Ciò significa che le aziende devono pensare in modo diverso alle competenze e alle capacità quando assumono per queste aree, oltre a mettere in atto programmi per lo sviluppo e la crescita continui. In definitiva, l'agilità digitale non risolve un problema, ma avverte le aziende dell'esistenza di un problema e fornisce spunti per adeguare le catene di approvvigionamento. Il talento è necessario per capire e agire su queste intuizioni.

AGILITÀ FISICA

Gli investimenti di capitale in capacità fisica sono probabilmente il punto di partenza quando si pensa all'agilità della supply chain. Ma le conversazioni con i dirigenti della supply chain suggeriscono che l'agilità fisica dipende anche da ciò che le aziende fanno o non fanno con le loro risorse fisiche esistenti. Consideriamo la razionalizzazione delle unità di stoccaggio (SKU). La pandemia ha costretto molte aziende a tagliare le SKU e i benefici si sono fatti sentire in tutta la supply chain. Diverse aziende intervistate sono state in grado di ridurre le SKU migliorando i ricavi e aumentando i margini. Ma con l'allentamento delle pressioni, le SKU hanno ricominciato a crescere. Un dirigente ha riassunto i sentimenti di molti leader della supply chain quando ha detto: "Sarebbe difficile rinunciare a questi risparmi".

Ma l'impatto delle SKU va ben oltre il semplice risparmio. Con la proliferazione delle offerte di prodotti e servizi, la percentuale totale delle vendite di ogni singola SKU si riduce, mentre la capacità di prevedere la domanda diminuisce notevolmente. Allo stesso tempo, ulteriori SKU richiedono una pianificazione in tutta la catena di fornitura, comprese le materie prime, la produzione/conversione, il trasporto, lo stoccaggio, le scorte di sicurezza e l'imballaggio. La pianificazione di SKU non produttivi blocca la capacità, impedendo la ridistribuzione flessibile di tale capacità verso scopi a maggior valore aggiunto. In definitiva, mantenere un numero eccessivo di SKU aggiunge complessità e riduce le risorse disponibili, impedendo una risposta agile ai cambiamenti della domanda e dell'offerta.

Le aziende di riferimento intervistate si concentrano sul mantenimento delle SKU necessarie per la crescita dell'azienda, e non di più. Costco Wholesale, per esempio, ha una media di 3.700 SKU, mentre i concorrenti possono arrivare a 80.000. L'attenzione limitata di Costco le ha permesso di resistere ai recenti cambiamenti della domanda meglio dei concorrenti. Dedicando le risorse alle referenze più produttive, Costco è riuscita a incrementare gli utili durante la pandemia, mentre i concorrenti hanno avuto difficoltà. Alcune aziende intervistate hanno creato un processo disciplinato per monitorare la produttività delle SKU e per evidenziare le metriche chiave attraverso revisioni regolari con i vertici aziendali. Alcune aziende hanno persino automatizzato i processi di eliminazione delle SKU. La razionalizzazione delle SKU (e la relativa semplificazione dei prodotti) può essere supportata da investimenti mirati in scorte di disaccoppiamento e di riserva, produzione flessibile e automazione lungo tutta la catena di fornitura. Tali investimenti consentono alle aziende di adeguare rapidamente la produzione mantenendo i livelli di servizio ai clienti. Le aziende agili investono selettivamente per affrontare i rischi maggiori nell'ambito di un processo di revisione continuo, con l'obiettivo di massimizzare le opzioni in base all'evoluzione dei mercati. Il risultato principale è che le aziende possono ottenere significativi guadagni in termini di agilità semplicemente razionalizzando e poi supportando gli asset fisici esistenti.

Purtroppo, quando si tratta di investire nell'agilità fisica, le tecniche tradizionali di capital budgeting, come quelle basate sul periodo di ammortamento, sul tasso di rendimento interno o sul valore attuale netto, possono creare ostacoli significativi. Tali tecniche tendono a produrre valutazioni troppo pessimistiche degli investimenti in agilità fisica, in quanto traducono gli alti livelli di incertezza in tassi di sconto più aggressivi, sminuendo la gamma di risultati possibili. L'obiettivo degli investimenti in agilità, tuttavia, è quello di consentire alle aziende di reagire in un ambiente altamente incerto. Pertanto, l'incertezza che rende questi investimenti poco attraenti dal punto di vista delle tecniche di budgeting tradizionali è proprio ciò che li rende preziosi per migliorare l'agilità. Al contrario, i metodi di budgeting alternativi incorporano l'idea che i payoff cadano lungo una distribuzione e siano influenzati dalle azioni manageriali e dalle condizioni ambientali. L'analisi delle opzioni reali, ad esempio, considera il valore degli investimenti che danno ai manager la possibilità, ma non l'obbligo, di intraprendere azioni in futuro. Questi metodi alternativi possono integrare le tecniche tradizionali per generare una visione più equilibrata degli investimenti in agilità.

AGILITÀ DEI PROCESSI

I processi aziendali principali devono supportare operazioni agili. La pianificazione della supply chain è forse il processo più ovvio che può essere utilizzato per supportare l'agilità. Un processo di pianificazione della supply chain che fornisca un segnale di domanda comune - quasi in tempo reale - a tutti gli elementi della catena di fornitura end-to-end faciliterebbe ovviamente una rete più reattiva. Allo stesso modo, un processo di pianificazione sincronizzato con le esigenze effettive dei clienti, piuttosto che con le metriche interne, sarebbe in grado di adattarsi meglio quando tali esigenze cambiano

In un certo senso, il lead time è quasi sinonimo di agilità: più una rete è in grado di rispondere velocemente, più è agile. Un'azienda intervistata ha illustrato questo punto. Prima della pandemia, l'azienda aveva intrapreso un'intensa iniziativa di riduzione dei tempi di consegna. Partendo da una mappa completa del flusso di valore, l'azienda ha documentato tutte le fasi del processo, dalla ricezione dell'ordine alla consegna, per uno dei suoi principali clienti. L'azienda ha poi suddiviso la mappa in tre aree target per la riduzione dei tempi di consegna: tempi di pianificazione, tempi di produzione e tempi di evasione degli ordini. Partendo dai tempi di pianificazione, l'azienda ha rivisto il processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni (S&OP) per generare decisioni più coerenti grazie a un maggiore allineamento interfunzionale. Successivamente, l'azienda ha collaborato con oltre 100 fornitori per riorganizzare il processo di ordinazione e migliorare la visibilità della rete. Infine, l'azienda ha aggiunto l'automazione per ridurre i tempi di prelievo, imballaggio e consegna. Il risultato è stato quello di ridurre il lead time complessivo da 71 a 19 giorni. Nel frattempo, l'azienda ha creato un processo rigoroso di revisione continua dei tempi di consegna e di eliminazione dei tempi non a valore aggiunto. Quando la pandemia ha colpito, l'azienda è stata in grado di sfruttare la sua catena di fornitura più agile per vincere nuovi affari, rispondendo rapidamente alle esigenze dei clienti.

Tuttavia, la riduzione dei tempi di consegna rimane forse il processo più sottoutilizzato per migliorare l'agilità. I manager intervistati sottolineano la mancanza di incentivi per la gestione dei tempi di consegna. Per superare questa barriera, le aziende possono quantificare i vantaggi della riduzione dei tempi di consegna in termini di servizio al cliente, quota di mercato e struttura dei costi. Le aziende di riferimento non solo misurano i tempi di consegna, ma fissano anche obiettivi di miglioramento continuo. Un importante retailer intervistato gestisce i tempi di consegna in ogni anello della catena di fornitura, compresa l'introduzione di nuovi prodotti, la risposta dei fornitori, la produzione, l'evasione degli ordini e la spedizione. Un altro manager ha riferito che le sue attività produttive sono state incentivate a ridurre i tempi di modifica dei programmi utilizzando una metrica di "unità prodotte ma non pianificate". Un'altra azienda, invece, utilizza una metrica di "vendite perse a causa dei tempi di risposta" in tutta la sua organizzazione. Qualunque sia l'approccio, la gestione dei tempi di consegna è un processo fondamentale per supportare le operazioni agili.

TRASFORMARE L'INTERRUZIONE IN OPPORTUNITÀ

Data l'attenzione crescente per la supply chain, i manager si trovano oggi in una posizione privilegiata per promuovere l'agilità dell'intera rete. Nel corso di queste conversazioni, i manager dovrebbero tenere a mente alcuni punti critici.

In primo luogo, l'agilità della supply chain consiste fondamentalmente nel rispondere a un ambiente dinamico. Pertanto, le discussioni sull'agilità non dovrebbero riguardare tanto la previsione accurata di un particolare evento di rischio, quanto piuttosto la creazione di capacità agili.

In secondo luogo, gli investimenti in agilità devono essere considerati come investimenti, non solo come spese, e gli investimenti riguardano il rischio. La maggior parte delle aziende considera il rischio come un elemento negativo, concentrandosi sulla mitigazione degli eventi che potrebbero interrompere gli attuali modelli operativi. Ma dal punto di vista dell'agilità, il rischio significa semplicemente cambiamento dell'ambiente. E il cambiamento è inevitabile. Quando si parla di agilità, le domande centrali sono: quanto deve essere aperta al cambiamento la catena di fornitura della vostra azienda? E qual è il costo appropriato per creare un sistema "favorevole al cambiamento"? Si tratta di domande strategiche, legate agli obiettivi generali di un'azienda.