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09 maggio 2024

“Dal Fare Digitale all'essere digitali attraverso operazioni connesse end-to-end”. L'approccio olistico per la ricalibrazione delle Supply Chain.

Un approccio olistico al ricablaggio da parte dei produttori “leader” sta rafforzando le catene del valore a fronte delle continue interruzioni. Il panorama post-pandemia per le catene del valore globali rimane irto di sfide complicate da ostacoli interni ed esterni. Mentre le perturbazioni globali dovute al cambiamento climatico, alla geopolitica e alla tecnologia emergente continuano ad aumentare in intensità e frequenza, la salvaguardia delle catene del valore globali è una delle priorità, dagli stabilimenti ai consigli di amministrazione.

Questo recente documento redatto dal World Economic Forum si basa sulle cinque tendenze che continuano a dominare il ricablaggio delle catene del valore globali delineate nel rapporto “A Global Rewiring: Redefining Global Value Chains for the Future”. Come rileva il rapporto, i produttori si stanno spostando da:
– Globale a catene del valore multilocali e connesse a livello globale;
– “Fare” digitale per “essere” digitale attraverso operazioni end-to-end;
– Dalle economie di scala alle economie di competenza;
– Conformità normativa alla sostenibilità innovativa;
– Essere orientati ai costi per essere orientati al valore del cliente.

Alla luce di ciò, il World Economic Forum, in collaborazione con Kearney, ha condotto un sondaggio tra oltre 300 dirigenti delle operazioni globali, seguito da più di 30 consultazioni, per capire quali azioni stanno intraprendendo gli attori della produzione e della catena di fornitura per ridisegnare le loro catene del valore. I risultati dell’indagine indicano un divario tra intenzione strategica e realizzazione operativa, in gran parte dovuto alla portata e alla complessità dei cambiamenti necessari, insieme ai costi opportunità, sotto forma di tempo, energia e risorse. Questi fattori, insieme alle sfide geopolitiche, climatiche e tecnologiche a cascata, sottolineano la misura in cui una risposta basata su cambiamenti incrementali non sarà all’altezza di ciò che è necessario per rimanere competitivi nei prossimi anni. Per continuare a colmare il divario tra intenti e risultati operativi, i produttori devono rimanere al passo con le dinamiche che modellano la configurazione della catena del valore ed essere proattivi nel perseguire approcci all’ingrosso al ricablaggio. Un approccio olistico di questo tipo conferisce alle catene del valore la forza e la flessibilità necessarie per affrontare le future turbolenze del mercato e gestire i compromessi tra costi, prestazioni, resilienza e sostenibilità. I principali produttori hanno compiuto progressi significativi per soddisfare questa esigenza, affrontando le varie complessità che devono affrontare in modi che sono fondamentali per costruire la prosperità delle future catene del valore, oltre a spingersi oltre attraverso strategie innovative. L’insieme di strategie fondamentali e innovative contenute in questo documento rappresenta un manuale di best practice comprovate per rafforzare le catene del valore e offre una guida preziosa per le organizzazioni in tutto l’ecosistema industriale. La portata della trasformazione necessaria per soddisfare queste esigenze in evoluzione richiede un cambiamento radicale nella collaborazione tra il settore privato e quello pubblico e attraverso le catene del valore. Andando avanti, il World Economic Forum continuerà a fornire uno spazio neutrale e una rete ai produttori dell’industria, del settore pubblico, della società civile e del mondo accademico per affrontare con successo il ricablaggio delle catene del valore globali. Ciò consentirà lo sviluppo delle migliori pratiche e dello scambio di conoscenze, sostenendo la creazione di catene del valore in grado di produrre un impatto economico, sociale e ambientale positivo.

La rottura come costante
I produttori devono affrontare diverse minacce, dal cambiamento tecnologico all’instabilità geopolitica. Il modo in cui rispondono determinerà il successo con cui affronteranno il rischio della catena del valore.
Tre megatrend globali stanno creando interruzioni sempre più frequenti, che a loro volta stanno rimodellando le catene del valore globali e trasformando i sistemi di produzione. Questi megatrend sono le tecnologie emergenti, il cambiamento climatico e le tensioni geopolitiche. Le loro ricadute – che vanno dall’incertezza economica e dai cambiamenti nella governance al degrado ambientale e ai cambiamenti tecnologici – stanno diventando sempre più comuni, mettendo a dura prova le catene del valore. I disagi legati al clima stanno diventando sempre più frequenti e numerosi, e si prevede che si intensificheranno man mano che le temperature globali supereranno il limite di 1,5 gradi Celsius delineato dal Gruppo intergovernativo sui cambiamenti climatici (IPCC).Eventi recenti, tra cui la siccità che ha colpito i livelli dell’acqua nella regione di Panama Il Canale e le diffuse inondazioni nell’Unione Europea hanno ostacolato le rotte commerciali globali, interrotto l’approvvigionamento e sottolineato l’urgente necessità di misure di resilienza all’interno delle catene del valore. Anche le tensioni geopolitiche sono in aumento, con l’invasione russa dell’Ucraina che sta diventando un conflitto prolungato. Le ostilità in corso in Medio Oriente e le tensioni economiche tra Stati Uniti e Cina pongono ulteriori rischi. Sul fronte tecnologico coesistono opportunità e minacce. I progressi nell’automazione, nell’intelligenza artificiale (AI) e nella blockchain offrono opportunità per migliorare l’efficienza, l’agilità e la sostenibilità. Queste tecnologie semplificano le operazioni, riducono i costi e migliorano la tracciabilità. Tuttavia, la loro adozione può comportare anche sfide sotto forma di attacchi informatici, ransomware e attacchi di phishing. L’aumento dei casi di violazione dei dati e di frode sta complicando ulteriormente l’ambiente operativo. Il modo in cui le organizzazioni rispondono a queste minacce simultanee è fondamentale per la salute delle loro catene del valore, sia ora che in futuro. Alcune organizzazioni stanno affrontando queste sfide attraverso una ristrutturazione della catena del valore all’ingrosso radicata in pratiche commerciali sostenibili. Ad esempio, l’adattamento dei principi e delle pratiche rigenerative può ridurre i tempi di permanenza e consentire alle organizzazioni di assumere un ruolo attivo nella trasformazione delle loro operazioni. Questi stessi principi generano valore anche attraverso l’ottimizzazione della catena di fornitura, una maggiore agilità e una migliore conformità alla sostenibilità. Tuttavia, la portata delle risorse e l’impegno necessari per eseguire con successo questo tipo di trasformazione non sono sempre realizzabili. Mentre molti produttori stanno cercando di ottimizzare le operazioni utilizzando un approccio più incrementale a fronte di vincoli strutturali, il continuo adattamento alle interruzioni attraverso l’iterazione graduale espone le catene del valore a un rischio considerevole. Nel complesso, i produttori hanno compiuto progressi su diversi fronti legati alla predisposizione delle loro catene del valore al futuro, riconoscendo che progettare catene del valore adatte al futuro non può essere considerato un ripensamento, ma è un obiettivo primario a fronte delle pressioni esterne e dei vincoli dell’offerta. Le organizzazioni che scelgono un approccio proattivo al ricablaggio della catena del valore sono più adatte a creare una rete in grado di superare la volatilità associata alla trasformazione in corso delle catene del valore. Come sottolinea il libro bianco del World Economic Forum, “Un ricablaggio globale: ridefinire le catene del valore globali per il futuro”, i produttori si stanno spostando da:
– catene del valore globali a catene del valore multilocali e connesse a livello globale;
– “Fare” digitale per “essere” digitale attraverso operazioni end-to-end;
– Dalle economie di scala alle economie di competenza;
– Conformità normativa alla sostenibilità innovativa;
– Essere orientati ai costi per essere orientati al valore del cliente.
Le azioni attraverso queste cinque tendenze consentono alle organizzazioni di rafforzare le proprie catene del valore con la forza e la flessibilità necessarie per resistere alle future turbolenze del mercato e gestire i compromessi tra costi, prestazioni, resilienza e sostenibilità. Ma l’azione su questi fronti non si limita a isolare le catene del valore dai rischi; inoltre, li rafforza e dà ai decisori il potere di cogliere le opportunità che si presentano loro.
In risposta al panorama in evoluzione delle catene del valore globali e alla pressante necessità di approfondimenti su come le aziende si stanno riorganizzando, il World Economic Forum, in collaborazione con Kearney, ha condotto un sondaggio tra oltre 300 dirigenti delle operazioni globali, insieme a più di 30 consultazioni tra Ottobre e novembre 2023, per comprendere gli approcci più recenti e le strategie più efficaci per ridisegnare e prepararsi alle catene del valore del futuro. Questo white paper fa luce sui progressi dei produttori e sulle azioni intraprese per ridisegnare le loro catene del valore in linea con queste cinque tendenze chiave, ed evidenzia una serie di strategie fondamentali e innovative che i produttori stanno utilizzando per superare le interruzioni presenti e future della catena del valore.

Retorica vs realtà: il divario tra intento strategico e realizzazione operativa
I produttori stanno adottando strategie all’avanguardia per colmare il divario tra intenti strategici e risultati operativi verso il ricablaggio della catena del valore.
I risultati dell’indagine e delle consultazioni condotte evidenziano che, nonostante i notevoli progressi verso il ricablaggio delle catene del valore globali, esiste un divario tra l’intento strategico e la realizzazione operativa. Colmare questo divario è un processo ampio che richiede risorse, pazienza, flessibilità e agilità. Finora, una serie di fattori hanno ostacolato il progresso: internamente, questi fattori riguardano la portata e la complessità delle catene del valore e la disponibilità delle risorse, mentre esternamente, i fattori coprono l’ampiezza delle perturbazioni macroeconomiche, politiche, sociali ed ecologiche. Rispetto alle cinque tendenze chiave che stanno dando forma al ricablaggio delle catene del valore globali, l’entità del divario tra ambizione e realtà varia, con i produttori che danno priorità e avanzano in diverse aree legate alle operazioni, alla capacità digitale, alle competenze, alla sostenibilità e all’adozione delle esigenze dei clienti. misure centriche. La parte restante di questo capitolo analizza le cinque tendenze chiave che dominano il ricablaggio delle catene del valore globali per presentare i risultati dell’indagine e le azioni intraprese dai “leader” (caratterizzati da un’elevata crescita annuale della quota di mercato e dei margini di profitto tra il 2020 e il 2023, così come come progressi avanzati in questo percorso) e produttori “nascenti” (caratterizzati da quote di mercato stagnanti o in calo).

Dalle catene del valore globali a quelle multilocali e connesse a livello globale
Le composizioni geografiche delle catene del valore sono soggette a molteplici complessità, con le organizzazioni che devono bilanciare i guadagni derivanti dalle reti congiunte a livello regionale con quelli derivanti dalle catene del valore con un orientamento globale. Sulla base delle consultazioni per questo documento, il percorso emergente è quello in cui la catena del valore è connessa a livello globale ma multilocale nella sua composizione. Tuttavia, spostarsi tra la garanzia della fornitura e i costi in un contesto ad alta intensità di margine può essere difficile. Infatti, mentre il 92% degli intervistati afferma di dare priorità alla regionalizzazione, poco più di un quarto sta effettivamente pianificando operazioni regione per regione entro il 2030. Inoltre, il 63% dei “leader” prevede che la maggior parte della spesa diretta venga qualificata da una seconda fonte in una seconda regione. Ciò suggerisce che i “leader” riconoscono la necessità di trovare un equilibrio tra offerta locale e globale, ottenendo così un maggiore controllo sui fattori esterni e sfruttando al tempo stesso i bassi costi di produzione. I “leader” hanno selettivamente rafforzato l’aspetto di ricerca e sviluppo della loro strategia di innovazione, la proprietà intellettuale e gli elementi complessi della catena del valore, preservando al contempo i vantaggi offerti dalle regioni manifatturiere a basso costo. La pianificazione delle operazioni regionali e la qualificazione di fornitori alternativi in ??aree geografiche diverse aiutano a ridurre al minimo i rischi. Tuttavia, concentrarsi eccessivamente sulla localizzazione può mettere a repentaglio i vantaggi della globalizzazione, come la riduzione dei costi, la disponibilità di materie prime e l’accesso ai talenti. Ottimizzare le sinergie tra l’offerta globale e locale è essenziale per migliorare la competitività e l’efficienza. La pianificazione strategica e la definizione delle priorità per trovare un equilibrio unificato saranno fondamentali per promuovere la resilienza e la crescita future.
“I costi continuano a svolgere un ruolo fondamentale nella definizione delle strategie della supply chain, mentre l’impatto dei costi di localizzazione spesso viene trascurato. Sebbene si sia registrato un aumento della produzione localizzata in Europa e negli Stati Uniti, una parte considerevole di essa sta ritornando a pratiche precedenti.”, ha riferito Konrad Bauer, vicepresidente senior, servizi aziendali globali, Thermo Fisher

Dal “fare” digitale all’“essere” digitale attraverso operazioni end-to-end
Quasi due terzi (64%) degli intervistati percepiscono l’intelligenza artificiale come la chiave per il miglioramento della catena di fornitura, sotto forma di costi inferiori e maggiore resilienza. Tuttavia, solo l’1% indica di essere stati in grado di automatizzare completamente i processi, sia attraverso una parziale automazione robotica che attraverso l’implementazione completa dell’intelligenza artificiale, suggerendo che la scala e la complessità dei sistemi legacy, combinati con gli ostacoli culturali al cambiamento, rimangono barriere chiave all'adozione. Quasi la metà dei “leader” afferma di sfruttare i sistemi di pianificazione avanzata (APS) per la previsione della domanda, mentre circa un terzo ha introdotto l’intelligenza artificiale come funzionalità autonoma o insieme all’APS. Le sfide associate all’adozione digitale differiscono ampiamente a seconda delle dimensioni dell’azienda. La dimensione più gestibile dei sistemi di pianificazione delle aziende più piccole (categorizzate in base ai ricavi tra 1 e 10 miliardi di dollari) significa che sono più adatte a fare passi da gigante nell’adozione delle tecnologie digitali. Nel frattempo, le aziende più grandi (con ricavi superiori a 75 miliardi di dollari) devono superare la sfida di eliminare i sistemi legacy, aggravata da ostacoli interni associati alle dimensioni aziendali, alle risorse e alla complessità organizzativa. Le aziende di medie dimensioni si trovano spesso nel mezzo, ostacolate da una combinazione di sistemi legacy e risorse limitate.

Dalle economie di scala alle economie di competenza
Gli intervistati hanno citato una grave carenza di competenze chiave. Tuttavia, i “leader” della catena del valore stanno potenziando i loro sforzi per il miglioramento delle competenze e, di conseguenza, sono più ottimisti riguardo alla preparazione futura (72%) rispetto al passato (41%). I produttori lungo tutta la catena del valore riconoscono che per trarre vantaggio dai più recenti progressi tecnologici sono necessarie economie di competenza, in cui la base di conoscenze dei lavoratori incaricati di utilizzare la tecnologia può massimizzarne il potenziale. La competizione per professionisti qualificati rimane una sfida costante lungo tutta la catena del valore, con molti produttori che continuano ad affrontare difficoltà a causa della scarsità di personale con l’esperienza e la competenza necessarie. Considerato che il 60% della forza lavoro globale necessita di una formazione significativa per colmare il divario di competenze, ciò rappresenta un’opportunità unica per ripensare i modelli organizzativi. Passare a un rapporto in cui l’80% della forza lavoro può lavorare in modo trasversale, mentre il restante 20% si concentra su capacità specifiche, può aumentare drasticamente la flessibilità e la competitività organizzativa. Secondo il rapporto “Future of Jobs” del World Economic Forum del 2023, le cinque competenze chiave più ambite dalle organizzazioni includono, ma non sono limitate a; pensiero analitico, pensiero creativo, resilienza, flessibilità e agilità, motivazione e autoconsapevolezza, curiosità e apprendimento permanente. Le competenze che stanno diventando sempre più importanti nelle organizzazioni seguono un modello simile, con il pensiero creativo, il pensiero analitico, l’alfabetizzazione tecnologica, la curiosità e l’apprendimento permanente, e la resilienza, la flessibilità e l’agilità che comprendono le prime cinque tra quelle esaminate. Le dinamiche delle competenze della supply chain sono in continua evoluzione, poiché le operazioni si stanno consolidando su piattaforme unificate e le capacità decisionali abilitate dal digitale vengono migliorate. Ciò segna una trasformazione significativa nel modo in cui operano le catene di approvvigionamento, con le future esigenze di competenze costantemente influenzate dalla rapida evoluzione della tecnologia. Riconoscendo ciò, le organizzazioni possono abbracciare l’agilità e il continuo miglioramento delle competenze per anticipare e sviluppare in modo proattivo le competenze necessarie per il domani, trasformando le sfide in opportunità di crescita e innovazione.
Nel panorama in continua evoluzione del mondo di oggi e di domani, il talento rappresenta un punto focale. Per navigare in modo efficace nel futuro delle catene del valore globali, è imperativo un cambiamento di paradigma: un nuovo approccio al lavoro, all’utilizzo delle informazioni e all’abbraccio di talenti e mentalità diversi”. Jorge Zarate, Vicepresidente senior globale, Operazioni, Grupo Bimbo

Dalla compliance normativa alla sostenibilità innovativa
Mentre gli intervistati sottolineano che la sostenibilità è una delle priorità degli amministratori delegati, con quasi la metà degli intervistati che sottolinea la sostenibilità come il fattore più importante che guida la trasformazione della catena di fornitura, solo il 14% degli intervistati sta ridisegnando la propria rete di produzione per monitorare ed eliminare i gas serra indiretti. emissioni. Tuttavia, in molti casi, i “leader” mettono le credenziali di sostenibilità in prima linea nel processo decisionale nella selezione dei fornitori, con il 66% che dà priorità alla sostenibilità rispetto al prezzo. I “leader” riconoscono che il problema non è una questione binaria tra sostenibilità e considerazione dei costi, e le proiezioni future di questi stessi “leader” suggeriscono che questo impegno per la sostenibilità rimane costante. La crisi climatica sta determinando un aumento significativo del volume e dell’intensità degli eventi meteorologici estremi, esercitando ulteriore pressione sulla continuità aziendale. Innovare in materia di sostenibilità nelle operazioni end-to-end non solo garantirà la conformità ai requisiti normativi in ??rapida evoluzione, ma aiuterà anche a garantire una catena del valore decarbonizzata ed ecologicamente compatibile, adatta al futuro.
“Abbiamo deciso di alimentare i nostri stabilimenti utilizzando esclusivamente energie rinnovabili. Inizialmente costava circa il 10% in più rispetto all’energia standard, ma con l’impennata dei prezzi dell’elettricità è diventato un risparmio sostanziale. Questa decisione non solo ha portato benefici alle nostre finanze, ma è anche in linea con il nostro impegno per l’ambiente”. Ian Wood, responsabile della catena di fornitura

Dall’orientamento ai costi all’orientamento al valore del cliente
Oltre la metà dei “leader” (53%) ha riconosciuto l’importanza delle misure incentrate sul valore del cliente in passato, mentre il 70% ne riconosce l’importanza per il futuro. Inoltre, oltre il 60% degli intervistati cita la spinta a garantire che le catene del valore siano più resilienti e funzionino meglio per il cliente come fattore chiave per il ricablaggio. Tuttavia, solo il 15% degli intervistati può citare esempi tangibili di azioni che ottimizzano le aspettative dei clienti, come prestazioni, resilienza e sostenibilità. Questi risultati suggeriscono che l’adozione di nuovi approcci al processo decisionale, la ricerca di compromessi che soddisfino le aspettative dei clienti e la garanzia di fidelizzazione e crescita a lungo termine, stanno richiedendo più tempo del previsto. Una maggiore collaborazione tra clienti, fornitori e i settori pubblico e privato può aiutare le aziende ad affrontare questi compromessi fondamentali e a dare priorità alle azioni per la crescita a lungo termine. I “leader” lo riconoscono e spesso collaborano con i fornitori su questioni come la progettazione del prodotto per incorporare una percentuale maggiore di parti intercambiabili e generiche. Il valore del cliente, storicamente considerato prioritario dai dipartimenti a contatto con il cliente come marketing e vendite, è stato spesso trascurato da altri team che sono isolati con i propri indicatori chiave di prestazione (KPI). Ciò è particolarmente evidente nei casi in cui la proliferazione di unità di stock-keeping (SKU) per soddisfare le diverse preferenze dei clienti contrasta con il desiderio di semplificazione del portafoglio prodotti, o dove l’obiettivo di soddisfare la domanda in continua evoluzione dei clienti porta con sé la sfida di soddisfare quantità di ordini variabili, piccole o grandi. Soddisfare la domanda dei consumatori in un contesto di catena del valore volatile svolge un ruolo importante nel ridurre al minimo il rischio di perdere quote di mercato. Evitare uno scenario del genere richiede un riorientamento che dia priorità a tempi di consegna brevi e soddisfi la domanda dei consumatori.

Da “globali” a “globalmente connesse”, catene del valore multilocali
I “leader” che eccellono nella riconfigurazione della rete della catena di fornitura hanno gettato solide basi trovando un equilibrio ottimale tra offerta globale e locale. Ciò comporta la costruzione di una rete di produzione diversificata che prequalifica i fornitori come opzioni di standby in diverse regioni per ridurre i rischi di clustering. Le future strategie includono l’ulteriore perfezionamento e miglioramento dello sviluppo della catena del valore. Ciò può essere ottenuto con una serie di strategie rivoluzionarie che sfruttano la complessità della rete garantendo la collaborazione end-to-end delle parti interessate per abilitare nodi flessibili e reinstradamenti in tempo reale.
“Accettare la realtà che non si può fare tutto da soli è fondamentale, poiché richiede una rivalutazione dei propri modelli di business e della loro integrazione con la catena di fornitura. Questa consapevolezza mette in primo piano il compito meticoloso ma essenziale della selezione dei partner, garantendo che tutte le parti della catena lavorino in armonia. La catena di fornitura globale, con i suoi diversi componenti, deve funzionare senza soluzione di continuità, nonostante la consapevolezza che la perfezione è irraggiungibile. Pertanto, è imperativo progettare la catena di fornitura con flessibilità, consentendo aggiustamenti quando le cose inevitabilmente si discostano dal piano”. Mohammad Choucair, amministratore delegato di Archer Materials

Dal “fare” digitale all’“essere” digitale attraverso le operazioni end-to-end
I “leader” che eccellono nel trasformare la propria organizzazione in un’operazione digital-first hanno gettato solide basi rinnovando i sistemi legacy, trasformando il panorama digitale dei loro clienti e investendo nella tecnologia per una visibilità quasi in tempo reale. Le strategie future includono la combinazione di analisi avanzate, big data e GenAI per ottimizzare le catene del valore dall'inizio alla fine, modellare scenari integrando le capacità decisionali dell'intelligenza artificiale con i gemelli digitali delle catene di approvvigionamento e facilitare il processo decisionale attraverso la pianificazione delle risorse aziendali (ERP) in tempo reale.
“In un mondo incredibilmente complesso, le aziende non devono solo dotare i leader degli strumenti necessari per un processo decisionale ottimale, ma anche impegnarsi nella trasformazione digitale come pietra angolare della loro strategia. Questa trasformazione richiede un investimento iniziale ma promette un valore enorme, come dimostra il successo delle aziende connesse digitalmente durante la pandemia.” Kathy Wengel, vicepresidente esecutivo; Direttore delle operazioni tecniche e responsabile dei rischi, Johnson & Johnson

Dalle economie di scala alle economie di competenza
I “leader” che eccellono nel trasformare le competenze di base della propria organizzazione hanno gettato solide basi ripensando le capacità e lo sviluppo dei dipendenti e investendo in programmi di riqualificazione e miglioramento delle competenze. Le strategie future includono l’abbandono delle direttive top-down e il potenziamento delle organizzazioni affinché possano prendere decisioni utilizzando dati in tempo reale e basati su scenari, mantenendo l’attenzione sullo sviluppo continuo per riflettere la natura dinamica del divario di competenze.
“La velocità con cui si adotta e si implementa la tecnologia, insieme alla rapidità con cui si possono migliorare le competenze del proprio personale, può essere il fattore determinante tra una catena di fornitura di successo e una di insuccesso”. Mourad Tamoud, vicepresidente esecutivo, operazioni globali della catena di fornitura, Schneider Electric

Dalla compliance normativa alla sostenibilità innovativa
I “leader” che eccellono nel trasformare il proprio approccio alla sostenibilità hanno gettato solide basi costruendo una catena di fornitura a zero emissioni di carbonio completamente misurabile (comprese considerazioni sulle emissioni di ambito 1, 2 e 3), i cui benefici sono sperimentati dai clienti e certificati dalle parti interessate. Le strategie future includono misure operative per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità lungo tutta la catena del valore in modo più significativo e conciliare la crescita redditizia con la sostenibilità.
“In tempi di sfida, le strategie super ambiziose richiedono un approccio a doppia velocità, riconoscendo l’importanza dei successi rapidi e l’agilità nel correggere la rotta. È fondamentale stabilire le priorità, riconoscendo che non tutti gli obiettivi possono avere sempre la stessa importanza. Questa guida equilibrata a velocità variabili sottolinea l’essenza di affrontare tempi difficili con lungimiranza e flessibilità.“ Magne Setnes, responsabile della catena di fornitura, Heineken

Dalle catene del valore orientate ai costi a quelle orientate al valore del cliente
I “leader” che eccellono nel trasformare il proprio approccio al valore del cliente hanno gettato solide basi incorporando le esigenze dei clienti e ottimizzando il valore del cliente e l’efficienza dei costi. Le strategie future includono la promozione di un cambiamento radicale nella pianificazione della domanda attraverso la collaborazione end-to-end della catena di fornitura. Ciò consente ai produttori di adattarsi rapidamente alle mutevoli tendenze dei consumatori, garantire la disponibilità dei prodotti migliori e ricostruire la catena di fornitura per garantire che il valore del cliente sia ottimizzato in ogni fase di valore aggiunto del processo,

“Stiamo intervistando e discutendo con i fornitori sugli strumenti digitali, cambiando l’impronta della produzione e della distribuzione. È necessario per la nostra catena di fornitura. Gestire questa quantità di cambiamento formando e portando con noi la forza lavoro e mantenendo il successo con una struttura di costi può essere molto, ma la ricompensa è alta quando ce la facciamo”. Ernest Nicolas, responsabile della catena di fornitura, HP

Un coinvolgimento più profondo tra il settore pubblico e quello privato consentirà alle catene del valore del futuro di prosperare.
Di fronte a un paradigma operativo incerto e limitato dall’offerta che non mostra segni di cambiamento, le organizzazioni si rendono conto della necessità di ricablare le proprie catene del valore per una migliore resilienza e creazione di valore. I “leader” continuano a dimostrare modi innovativi di cogliere le opportunità legate alle cinque tendenze chiave che modellano le configurazioni della catena del valore. Ciò sottolinea il loro impegno verso la trasformazione della catena del valore, caratterizzato dalla disponibilità ad adottare e implementare nuovi approcci innovativi per garantire che il settore manifatturiero globale prosperi anche in futuro. Detto questo, le aziende possono permettersi di dedicare tempo, energia e concentrazione su un numero finito di azioni, ponendo l’accento sulla definizione delle priorità e sulla sequenza delle azioni più fattibili. Il viaggio per colmare il divario tra intenti strategici e riprogettazione operativa delle catene del valore richiede tempo. La curva di implementazione dell’ottimizzazione della catena del valore è ripida e il viaggio verso l’abbinamento delle ambizioni con i risultati solidi e prosperi delineati in questo documento non avviene da un giorno all’altro. Le aziende manifatturiere devono decidere consapevolmente dove investire tempo, capitale ed energia, a seconda del vantaggio comparativo della loro organizzazione, del settore in cui opera e delle pratiche dei suoi concorrenti più vicini. Molti degli interventi pionieristici e rivoluzionari introdotti dalle aziende industriali sono già implementati su larga scala dai “leader” di tutti i settori. Tuttavia, la portata della trasformazione necessaria per soddisfare le esigenze in evoluzione modellate dalle cinque tendenze che interessano le catene del valore richiede un cambiamento radicale negli attuali livelli di collaborazione. Il coinvolgimento lungo tutta la catena del valore tra il settore pubblico e quello privato svolge un ruolo fondamentale nel sostenere uno sviluppo più forte e coordinato a livello globale e regionale di politiche e strategie industriali di prossima generazione. Andando avanti, il World Economic Forum continuerà a fornire uno spazio neutrale e una rete per i produttori di tutti i settori, del settore pubblico, della società civile e del mondo accademico per comprendere le implicazioni del ricablaggio della catena del valore globale dal punto di vista del settore pubblico e privato. Il settore pubblico, in particolare, svolgerà un ruolo chiave, poiché le nazioni di tutto il mondo rivedono in modo proattivo le politiche industriali necessarie per sostenere le azioni che i “leader” stanno intraprendendo in risposta alle cinque tendenze che ricablano le catene del valore. L’iniziativa “Catene globali del valore a prova di futuro: preparazione dei paesi e oltre” alla base di questo Libro bianco approfondirà gli aspetti critici della preparazione a livello nazionale per la produzione e le catene del valore del futuro. È destinato a culminare in workshop comunitari, partenariati e pubblicazioni, migliorando la conoscenza collettiva e le azioni dirette a creare strategie pronte per il futuro per la politica industriale e le catene del valore che modellano per sostenere la resilienza e la crescita.

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