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22 March 2022

Trasformare le catene di approvvigionamento promuovendo il miglioramento continuo delle competenze.

Nonostante i progressi degli ultimi anni, le aziende stanno ancora lottando per costruire le capacità di cui le loro emergenti catene di fornitura digitali avranno bisogno. Quali competenze richiederà la prossima generazione di manager di magazzino? Programmazione informatica? Analisi dei dati? Robotica avanzata? Forse tutte queste cose e altre ancora. Le 71 aziende globali che hanno risposto a un sondaggio sulla catena di approvvigionamento di McKinsey nel 2021, hanno accelerato gli investimenti nella tecnologia digitale quando la catena di approvvigionamento ha affrontato le sfide del COVID-19. Inoltre, il 99% di coloro che hanno risposto al sondaggio ha dichiarato di aver bisogno di un maggior numero di talenti digitali interni alla supply chain per sostenere i loro sforzi di digitalizzazione attuali e pianificati, un aumento di dieci volte rispetto all'anno precedente. Questo bisogno li sta portando a cercare di riqualificare e ridistribuire la forza lavoro di oggi per raggiungere i livelli di competenza richiesti.

Ma qual è lo stato attuale delle capacità delle catena di approvvigionamento, e cosa ci vorrà per accelerarle?

Nel 2017 McKinsey ha pubblicato i risultati di una ricerca sulle capacità necessarie per gestire le supply chain digitali. Si è scoperto che la maggior parte delle aziende aveva bisogno di un maggior numero di professionisti a tutto tondo che avessero tutte le competenze fondamentali per gestire le catene di approvvigionamento da un capo all'altro. Questo è visto come un prerequisito per la transizione verso catene di fornitura digitalmente abilitate, in cui i profili delle competenze sono ridefiniti con una maggiore enfasi sui dati e l'alfabetizzazione algoritmica, la competenza nella gestione delle eccezioni e la capacità di prendere decisioni aziendali solide e integrate.

Da quella ricerca, McKinsey ha continuato a misurare l'evoluzione delle capacità della supply chain in centinaia di aziende in tutto il mondo. L’analisi si basa sui risultati di uno strumento convalidato da uno psicometrista che valuta la conoscenza degli individui in otto domini principali: strategia della catena di approvvigionamento, gestione degli ordini e della domanda, previsione, gestione delle scorte, pianificazione della produzione, pianificazione della fornitura, logistica operativa e gestione delle prestazioni. Questo set di dati è più che raddoppiato dall’indagine del 2017 (con più di 15.000 risposte), quindi McKinsey ha pensato che fosse il momento di rivisitare l’analisi per vedere cosa è cambiato.

Il cambiamento sta avvenendo, ma troppo lentamente

Le cifre principali dell’analisi più recente sono simili ai risultati precedenti. Nel complesso, i punteggi medi di capacità della catena di approvvigionamento delle aziende sono ancora strettamente raggruppati intorno al 46%, che è circa dove erano nel 2017. Tuttavia, si è visto qualche movimento in settori specifici. Confrontando il campione di aziende che hanno applicato la valutazione alla loro forza lavoro, si nota un miglioramento nelle capacità medie della supply chain delle organizzazioni farmaceutiche, mentre la performance media delle aziende dei settori avanzati (tra cui automotive, aerospaziale e difesa, e semiconduttori) e dei materiali di base (come metalli e miniere, petrolio e gas, e pasta di legno e carta) è scesa leggermente.

Questi cambiamenti potrebbero essere guidati da cambiamenti nel focus del management. Per esempio, le aziende farmaceutiche stanno prestando maggiore attenzione all'efficienza della supply chain in risposta alla pressione sui costi da parte di clienti e concorrenti, e possono puntare a migliorare l'efficienza attraverso l'acquisizione e lo sviluppo dei talenti. Molte industrie avanzate hanno affrontato una maggiore interruzione tecnologica sia nei prodotti che nei processi di produzione, il che potrebbe aver spostato l'attenzione e gli investimenti dall'ulteriore sviluppo delle capacità delle persone nella supply chain.

 

Come è stato trovato la prima volta, c'è ancora una variazione significativa nelle prestazioni delle aziende all'interno di ogni settore. Indipendentemente dal mercato geografico o dal settore, un'azienda controlla la propria capacità di attrarre, sviluppare e trattenere i migliori talenti, e questo può influenzare la sua performance nel lungo periodo.

Quando si guarda oltre le medie, tuttavia, emergono prove di un maggiore movimento. Nel 2017, quasi il 60 per cento dei professionisti della supply chain aveva un picco di competenza solo in un'area, misurato come risultato di livello esperto in quel dominio. Oggi, solo il 30 per cento delle persone ha un profilo di competenze così ristretto, mentre il 28 per cento ha padronanza da due a cinque aree. Il numero di esperti di gestione della catena di fornitura "end-to-end" veramente completi è rimasto stabile al 5% di tutti i ruoli della catena di fornitura nell'organizzazione media. Le capacità sembrano ampliarsi, anche se lentamente, in linea con le aspettative che i requisiti di capacità delle organizzazioni si espandano con la crescita delle iniziative digitali della supply chain.

Oltre ai tradizionali argomenti funzionali, la valutazione ha introdotto un nuovo modulo nel 2020 che si concentra sulle applicazioni digitali e di analisi avanzata per la gestione della catena di approvvigionamento. Questo modulo è stato distribuito a 25 produttori in cinque gruppi industriali, per un totale di quasi 5.000 intervistati. Il punteggio medio complessivo (40 su 100) per la conoscenza degli argomenti digitali è un po' più basso del punteggio medio per gli argomenti funzionali tradizionali, che è 46. Ma le funzioni di network analytics e demand-planning, due delle iniziative di trasformazione della supply-chain digitale più frequentemente implementate, mostrano punteggi un po' più alti: 46 e 49, rispettivamente. Questo risultato suggerisce una correlazione tra livelli più alti di talento e progressi nei processi della supply chain.

Inoltre, nonostante l'argomentazione che le competenze digitali favoriscono i giovani, i dati mostrano che la più alta padronanza dei temi digitali e analitici applicati spetta ai dirigenti senior, seguiti dai leader di medio livello. Questa gerarchia esiste anche per i temi tradizionali della supply chain. Anche se i dipendenti più giovani possono avere la comprensione tecnica e il background educativo per il digitale, possono mancare di un'ampia prospettiva sulla creazione di valore dall'applicazione di metodi di scienza dei dati e tecnologie avanzate ai problemi di business.

Insieme, queste analisi suggeriscono che la maggior parte delle aziende deve affrontare il compito di aumentare i loro sforzi per la costruzione delle capacità della supply chain - in tutta la forza lavoro della supply chain, non solo per i loro esperti più promettenti. L'accelerazione dell'automazione e della digitalizzazione renderà probabilmente questo compito ancora più urgente nei prossimi anni. Secondo una ricerca del McKinsey Global Institute, si prevede che metà dei compiti di oggi saranno automatizzati entro il 2055, con conseguenti trasformazioni dei processi e la necessità implicita di riqualificare e aggiornare i lavoratori. E’ risaputo da tempo che quasi il 70% di tutti i programmi di trasformazione falliscono, e uno dei motivi principali è che i dipendenti non hanno le competenze e le capacità necessarie per sostenere il programma di trasformazione.

Sapere da dove iniziare

I programmi di capability building più efficaci investono nella costruzione di conoscenze fondamentali, end-to-end della supply chain, insieme a una formazione funzionale, tecnica e di leadership avanzata basata sulle aspirazioni dell'azienda e sui profili di capacità esistenti. Ma una grande sfida spesso affrontata dalle organizzazioni è identificare le competenze specifiche di cui hanno bisogno per sviluppare e far crescere le capacità competitive delle persone. Nella recente indagine globale dei dirigenti della supply chain, McKinsey ha scoperto che solo il 6% delle 71 aziende che hanno risposto ha una prospettiva formale sulle capacità e competenze strategicamente importanti delle loro organizzazioni. Mentre la maggior parte di queste organizzazioni ha detto di avere un'accademia per la costruzione delle capacità aziendali - il 30% delle quali ora include nuovi programmi di dati e analisi - solo un intervistato su 20 ritiene che questi programmi costruiscano efficacemente le competenze necessarie per realizzare le aspirazioni strategiche.

Senza una chiara road map delle loro capacità attuali o delle loro esigenze future di competenze, le organizzazioni della supply chain lavorano al buio. Molte finiscono per affidarsi pesantemente a pool di talenti esterni, utilizzando appaltatori per aree o progetti specializzati e per colmare le lacune immediate di competenze. Questa pratica presenta i suoi rischi, tuttavia. Un'azienda manifatturiera del settore energetico, con una strategia che coinvolgeva lavoratori contingenti che fornivano un picco di capacità fondamentali in ruoli critici di pianificazione e distribuzione, ha testato la sua forza lavoro utilizzando la valutazione standardizzata. Le risposte hanno mostrato che la popolazione di talenti esterni aveva, in media, competenze inferiori rispetto ai dipendenti a tempo pieno della supply chain dell'azienda. Questi risultati suggerivano che i processi di selezione esistenti dell'azienda non riuscivano a identificare i migliori talenti o ad aumentare la conoscenza funzionale complessiva del suo gruppo della catena di approvvigionamento.

Una formula efficace per la costruzione delle capacità

Le aziende che hanno una chiara prospettiva di ciò di cui hanno bisogno per quanto riguarda il talento si affidano ancora a pool di talenti esterni per colmare rapidamente le lacune di capacità urgenti, ma adottano anche un approccio strategico allo sviluppo delle competenze nella loro forza lavoro esistente. Il business case c'è: le organizzazioni che investono nello sviluppo delle loro persone mentre lanciano un programma di cambiamento trasformazionale vedono un tasso di successo più alto di quelle che non lo fanno - un fattore fino a quattro volte.

Le organizzazioni che investono nello sviluppo delle loro persone mentre lanciano un programma di cambiamento trasformazionale vedono un tasso di successo più alto di quelle che non lo fanno.

Progettare un programma di sviluppo delle capacità di successo non è facile, e la maggior parte dei programmi non riesce a produrre risultati sostenibili. Ma le esperienze di aziende eccezionali mostrano che i programmi di sviluppo delle capacità di successo sono tipicamente progettati intorno a cinque elementi:

1# concentrarsi sulle competenze che contano, il che è spesso ostacolato da una mancanza di comprensione di ciò che sembra "buono" o di ciò che serve per essere "grande"

2# usare metodi di apprendimento diversi ed efficaci

3# incentivare la partecipazione e l'impegno

4# impostare il programma per scalare oltre il pilota iniziale

5# e guidare per l'impatto sulla performance operativa dell'azienda

La formula in azione

Come si presenta un programma di successo per la costruzione delle capacità della supply chain? Prendiamo l'esempio di un'azienda high-tech che si è imbarcata in uno sforzo biennale su larga scala per aggiornare le competenze di più di 3.000 dipendenti, molti dei quali lavoravano nell'organizzazione da 20 o 30 anni. L'azienda non aveva un programma sistematico di sviluppo delle capacità per il personale esperto e aveva fatto solo sforzi limitati per importare le migliori pratiche esterne. Anche la catena di approvvigionamento dell'organizzazione era sottoperformante, con bassi livelli di servizio e significativi arretrati di ordini nonostante l'elevato inventario a disposizione. Mentre si imbarcava in una trasformazione olistica della catena di approvvigionamento, i leader dell'azienda sospettavano che il successo sarebbe dipeso da un cambiamento significativo nelle competenze e nella mentalità del suo personale.

I loro timori sono stati confermati dal primo passo nello sviluppo del nuovo programma, in cui l'azienda, usando il benchmarking basato sulla valutazione, ha definito le capacità fondamentali richieste per la sua futura catena di approvvigionamento e le ha confrontate con le competenze che aveva a disposizione nel suo personale attuale. Quel lavoro ha rivelato un grande divario: i punteggi medi erano circa il 50% più bassi di quelli visti nelle organizzazioni più performanti.

Per colmare il suo gap di capacità, l'azienda ha progettato una road map di apprendimento che ha strutturato i viaggi di apprendimento in più fasi. Inizialmente, si è concentrata sulla costruzione di una conoscenza di base della catena di approvvigionamento che ha livellato le competenze e stabilito un linguaggio comune tra più di 3.000 membri dell'organizzazione della catena di approvvigionamento. Questo intervento è stato realizzato via video, permettendo un'ampia partecipazione della comunità della catena di approvvigionamento e delle funzioni adiacenti, nonché l'interazione con docenti esperti che potevano rispondere alle domande e garantire che i partecipanti comprendessero il materiale.

Successivamente, l'azienda si è concentrata sullo sviluppo delle competenze funzionali per il gruppo centrale di circa 1.400 professionisti della catena di approvvigionamento. Questa parte del curriculum ha coperto i principi per la configurazione della catena di approvvigionamento e i metodi di base per la gestione delle scorte, la previsione della domanda e l'equilibrio della domanda e dell'offerta attraverso la pianificazione integrata delle vendite e delle operazioni. Gli interventi includevano sessioni in classe e sessioni online autogestite. Gli elementi in classe erano guidati da formatori esperti che potevano fornire contesto, esempi, opportunità di riflessione aperta e risposte alle domande specifiche degli studenti. Le sessioni online dedicate hanno supportato l'apprendimento in presenza con una varietà di formati di formazione, tra cui sessioni video interattive con docenti esperti, slide di contenuto, esercizi interattivi e quiz.

Infine, per un gruppo selezionato di circa 100 partecipanti ad alto potenziale, l'azienda ha sviluppato un programma di livello master che copre concetti avanzati nella gestione della supply chain. Oltre agli approcci di apprendimento in classe e online, questa parte del programma ha incorporato visite in loco a magazzini modello e discussioni di gruppo. Usando un approccio di "formazione del formatore", alcuni esperti sono stati incoraggiati a diventare docenti nell'accademia interna dell'organizzazione per la costruzione di capacità, aiutando a sviluppare le competenze di gestione della catena di approvvigionamento dei colleghi e dei membri delle funzioni adiacenti.

In linea con le migliori pratiche di apprendimento, l'intero programma ha posto un'enfasi significativa sull'apprendimento esperienziale, dando ai partecipanti l'opportunità di vedere le nuove competenze in azione, applicarle nella pratica e insegnarle agli altri. Questa esperienza pratica è stata fornita in una varietà di formati, tra cui sessioni interattive di studio di casi, giochi di ruolo e simulazioni. Questo includeva, per esempio, il consolidato gioco della birra, in cui i giocatori coordinano una catena di fornitura di bevande simulata di fronte a previsioni imprecise, incentivi disallineati, mancanza di trasparenza e scarsa condivisione delle informazioni. La vista delle scorte che si accumulano e la sensazione che la catena di approvvigionamento vada fuori controllo forniscono una lezione immediata e vivida che raramente si dimentica.

L'azienda ha misurato l'impatto del suo programma usando una variante della valutazione usata per il benchmarking. I partecipanti hanno migliorato le loro prestazioni di una media di 20 punti percentuali durante la durata del programma, e l'azienda ha creato un pool permanente di formatori interni, insieme a un gruppo di agenti di cambiamento ed esperti in diverse funzioni per diffondere ulteriormente l'apprendimento, trasferire le conoscenze attraverso comunità di condivisione delle pratiche e promuovere il miglioramento continuo delle competenze.

Costruire un acceleratore di capacità

Sviluppare le capacità necessarie per gestire le moderne supply chain richiede tempo e impegno, ma il lavoro non finisce quando le aziende soddisfano i loro requisiti immediati di competenze. Le aziende vorranno monitorare continuamente l'allineamento tra le loro capacità e i loro obiettivi strategici, insieme alla performance operativa dell'organizzazione. Quando nuove lacune diventano evidenti, questa continua consapevolezza rende più facile muoversi rapidamente per colmarle.

Questi casi illustrano come le catene di fornitura di maggior successo del futuro saranno probabilmente quelle che costruiscono la costruzione accelerata delle capacità nel loro DNA. Queste organizzazioni useranno meccanismi come le comunità di professionisti e le accademie interne della catena di fornitura per condividere le migliori pratiche emergenti e fornire formazione su scala. Imposteranno i loro sistemi di incentivazione del personale per incoraggiare lo sviluppo personale continuo, e il messaggio sarà rafforzato dal coinvolgimento dei leader senior, che agiranno sia come sponsor del programma che come modelli di ruolo per la nuova cultura dell'apprendimento.

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