L'approccio delineato in questo rapporto è guidato dall'idea che le prospettive dei lavoratori, in quanto utenti finali delle tecnologie incentrate sull'uomo, sono spesso trascurate, ma sono essenziali per l'introduzione efficace di una nuova tecnologia.

E’ necessario sbloccare il valore presentando un gruppo di stakeholder che è stato spesso trascurato nella letteratura sulla gestione: i lavoratori in prima linea.

I risultati si basano su una ricerca condotta in otto fabbriche negli Stati Uniti, in Europa e in Asia. Le fabbriche appartengono a grandi aziende internazionali appartenenti a diversi settori industriali: beni industriali, elettronica, prodotti chimici, farmaceutici, tessili, prodotti per la casa e la bellezza e automobili. Le tecnologie introdotte coprono un'ampia gamma, tra cui robotica, tablet, applicazioni di realtà aumentata/virtuale (AR/VR) e altri dispositivi indossabili. I ricercatori del rapporto hanno intervistato più di 85 lavoratori che ricoprono vari ruoli quali operatori, meccanici, elettricisti, ingegneri di produzione e supervisori.

Le intuizioni raccolte dalle interviste svelano una serie di modi per migliorare l'efficacia del processo di introduzione della tecnologia in azienda. In questo modo, rivelano suggerimenti per migliorare il processo in tutte le fasi, dalla preparazione alla revisione e oltre, a vantaggio non solo dei lavoratori stessi, ma anche dei loro datori di lavoro.

Comunicare i vantaggi e spiegare il perché

Non è raro, purtroppo, che i lavoratori in prima linea percepiscano gli sforzi dei datori di lavoro nell'introdurre nuove tecnologie come "non sufficienti" o "non ben eseguiti". In particolare, possono ritenere che i datori di lavoro sottovalutino la comunicazione bidirezionale: possono destinare tempo sufficiente solo alla trasmissione di informazioni ai lavoratori, escludendo così l'opportunità di feedback, domande, suggerimenti e di esprimere le proprie preoccupazioni.

La ricezione delle nuove tecnologie può essere influenzata anche dalle preoccupazioni sulle conseguenze per i lavoratori, tra cui, in particolare, la paura di perdere il posto di lavoro. Il punto di equilibrio è stato colto dall'opinione di un lavoratore, secondo il quale "si sta togliendo parte del lavoro a qualcuno, ma non si tratta nemmeno di compiti che si vuole far svolgere a qualcuno tutto il giorno... Inoltre, la macchina è più veloce e più affidabile per i lavori ripetitivi".

Nonostante le difficoltà, i lavoratori hanno individuato aspetti di buone pratiche tra i produttori. Hanno apprezzato soprattutto i datori di lavoro che sono stati in grado di comunicare in modo tangibile i vantaggi dell'adozione di nuove tecnologie, ad esempio semplificando la vita dei lavoratori o facilitando l'individuazione di errori o guasti.

Un dato importante è che se i datori di lavoro si prendono il tempo di spiegare il "perché" del cambiamento tecnologico (piuttosto che solo il "cosa" e il "come"), questo spesso risulta gradito e favorisce un'accoglienza più positiva.

Spiegare il processo decisionale

Per i lavoratori, il processo decisionale che sta dietro all'introduzione di una nuova tecnologia - chi prende le decisioni e con quale processo - può essere opaco. ("Beh, sai, non sappiamo nemmeno chi decide. A un certo punto è stato deciso che avremmo avuto questi tablet"). E se i dipendenti vengono informati solo in ritardo, l'introduzione può essere percepita come indebitamente affrettata.

Una motivazione comune per l'introduzione di un cambiamento è il desiderio di migliorare la tracciabilità e la documentazione per valutare e migliorare l'efficienza, in particolare monitorando i progressi con i KPI.

È necessario garantire che i lavoratori (che spesso non sono rappresentati durante le discussioni manageriali per la revisione delle prestazioni) comprendano quali KPI sono stati scelti e, soprattutto, perché. Ciò può contribuire a contrastare i rischi di scarsa motivazione e di senso di distacco da parte dei lavoratori.

Rendere chiaro il quadro generale agli utenti finali della tecnologia

L'introduzione di una tecnologia crea problemi quando i lavoratori in prima linea non dispongono delle informazioni necessarie per vedere il quadro generale.

In particolare, i lavoratori possono non avere chiaro come un progetto li coinvolga o li riguardi. In un esempio, gli operatori sono diventati ansiosi perché pensavano che avrebbero dovuto assumersi la responsabilità del controllo dei veicoli a guida automatica, mentre in realtà questo non era mai stato previsto dalla direzione.

In molti casi, l'infelicità derivante dalla mancanza di un'ampia visione d'insieme riguarda le questioni relative all'interazione tra due sistemi tecnologici. Ad esempio, come interagiranno i sistemi in situ con un nuovo sistema in fase di introduzione? O come si risolveranno le questioni di compatibilità e collegabilità in caso di innovazioni multiple in diversi dipartimenti?

Questi scenari richiedono comunicazione e spiegazione. Alcune aziende hanno cercato di risolvere il problema sviluppando forme specifiche di sistemi di comunicazione interna. Un'azienda, ad esempio, ha trattato tali argomenti in un giornale settimanale fornito ai lavoratori in forma cartacea e tramite schermi in officina.

Aiutare i lavoratori a esplorare e prendere confidenza con le tecnologie

Un problema è che i lavoratori spesso ritengono di non avere sufficienti opportunità di familiarizzare con le nuove tecnologie, di esplorarle, testarle e studiarne il potenziale. Anche se i datori di lavoro possono offrire opportunità di presentazione e dimostrazione, non è detto che siano abbastanza frequenti.

Il processo di familiarizzazione dei lavoratori con le nuove tecnologie può essere inibito dall'ansia dei datori di lavoro per i rischi e i costi di rottura. Durante le interviste, diversi dipendenti hanno raccontato esempi di manager che hanno ripetutamente ricordato loro tali costi, esortandoli a non "rompere/ far cadere" le nuove attrezzature. Come ha detto un lavoratore, questa ansia può far sì che i lavoratori "si preoccupino più di romperle che di usarle correttamente". In questi contesti, i progressi nell'adozione possono essere ostacolati dall'impatto negativo sull'autostima dei dipendenti e dalla paura generale di commettere errori.

I lavoratori hanno individuato molte opportunità per migliorare il processo attraverso il quale acquisiscono familiarità e confidenza con le nuove tecnologie. Tra le iniziative che spesso si rivelano gradite vi sono:

1_Dimostrazioni regolari, su una linea di formazione o nella propria officina, da parte di fornitori esterni di tecnologia.

2_L'utilizzo di una varietà di metodi, come l'interazione fisica, l'esplorazione pratica e i video di supporto, piuttosto che la sola presentazione virtuale.

3_L'opportunità di portare a casa la nuova tecnologia, se possibile. Ad esempio, un lavoratore ha chiesto di portare a casa una cuffia VR per "poter vedere esattamente cosa possiamo fare e come possiamo integrarla". I test di accettazione sul campo o in fabbrica, svolti in ambienti esterni o con l'assistenza di un fornitore esterno nel luogo di lavoro dei dipendenti, sembrano particolarmente graditi e portano a un senso di coinvolgimento e persino di orgoglio da parte dei lavoratori.

Coinvolgere i lavoratori nello scambio di idee

La frustrazione nasce quando, nella fase iniziale dell'adozione, i lavoratori percepiscono la mancanza di opportunità di generare e scambiare idee con i colleghi e i manager. Ciò rappresenta un'occasione mancata sia per incorporare il pensiero produttivo sia per sviluppare lo spirito di gruppo.

Al contrario, i lavoratori hanno spesso risposto positivamente quando i datori di lavoro hanno organizzato workshop che includevano attività come brainstorming, sfide di idee e progettazione partecipata. Allo stesso modo, i processi di miglioramento continuo progettati per fornire incentivi ai dipendenti con sfide per ottenere ricompense si rivelano spesso benvenuti.

Assicurarsi che il gruppo pilota sia eterogeneo

I problemi possono sorgere per le modalità con cui i datori di lavoro conducono le sessioni di formazione o di test.

Un problema comune è la selezione di un numero insufficiente di lavoratori per queste attività. Questo può essere la conseguenza diretta della politica di selezione del datore di lavoro, che potrebbe ritenere necessari solo pochi lavoratori. Oppure può derivare dalla sensazione che molti lavoratori non sarebbero disponibili per tali scopi perché impegnati in prima linea. In questo caso è facile che i datori di lavoro valutino il rapporto costi/benefici in modo impreciso: la perdita di produzione derivante dall'allontanamento temporaneo dei lavoratori dalla prima linea può essere immediatamente percepibile, mentre i benefici derivanti da test e tempistiche migliori possono diventare evidenti solo più gradualmente nel tempo.

Un secondo problema riguarda l'insufficiente diversità tra i lavoratori selezionati per i test o le sessioni di formazione. Il gruppo pilota può presentare lacune in termini di caratteristiche quali sesso, età, affinità tecnica e livelli di esperienza.

In questo caso possono sorgere due difficoltà specifiche. In primo luogo, il campione può essere scelto a mano per evitare critiche. Come ha commentato un lavoratore: "Si dovrebbe sempre ascoltare [ogni] persona e non ascoltare [solo] quelle con cui ci si sente a proprio agio". In secondo luogo, i dipendenti possono essere selezionati per i piloti in base alle loro (alte) prestazioni, quindi le esperienze non sono rappresentative. ("Il test è come una ricompensa. Se fai molto bene, puoi fare il pilota").

Un numero o una diversità insufficienti possono determinare una mancanza di ricchezza, varietà e rappresentatività nell'apprendimento e nel feedback risultanti. Ciò suggerisce che i datori di lavoro hanno l'opportunità di migliorare il processo di adozione semplicemente aumentando il numero e la diversità dei lavoratori coinvolti nei test e nella formazione. In particolare, è necessario garantire l'inclusione degli utenti finali, che sono le persone con una conoscenza approfondita delle macchine nella pratica.

Coinvolgere i lavoratori nella valutazione dei rischi

L'adozione della tecnologia può essere ostacolata da una mancanza di lungimiranza nella valutazione dei rischi. Ad esempio, in un caso l'introduzione dei tablet su una linea è fallita perché la connessione a Internet in una parte dell'impianto era instabile e si bloccava continuamente. Questo ha portato a un'immensa frustrazione tra i dipendenti. Molti lavoratori ci hanno spiegato che una corretta valutazione dei rischi avrebbe potuto evitare una situazione simile. È necessario coinvolgere i lavoratori in prima linea quando si valutano i problemi derivanti dall'impiego di nuove tecnologie. In particolare, è utile includere questi lavoratori in valutazioni del rischio più approfondite che analizzino le caratteristiche specifiche delle linee di produzione e valutino l'efficacia dell'attuale processo di analisi.

Comunicare le aspettative

I lavoratori riferiscono che una fonte di stress è l'incapacità da parte della direzione di rendere chiaro il livello delle aspettative. Le preoccupazioni tipiche sono che ci sia un atteggiamento intollerante nei confronti degli errori iniziali, o una mancanza di supporto per affrontare i problemi iniziali. È necessario, quindi, articolare i livelli di prestazione previsti, ad esempio per quanto riguarda la rapidità con cui i lavoratori dovranno assimilare i nuovi metodi e i livelli di qualità e produttività richiesti nelle varie fasi del progetto.

Bilanciare le esigenze locali e globali dell'azienda

Un'ulteriore sfida deriva dal rischio di disallineamento tra, da un lato, le esigenze locali e, dall'altro, le prospettive transnazionali o globali. A volte i progetti possono essere spinti a livello locale senza consultare i dipendenti in loco e senza valutare le circostanze relative a uno specifico stabilimento. I lavoratori hanno dichiarato di sentire la necessità di garantire che le lezioni apprese dai lavoratori di una sede siano condivise con quelli di un'altra sede e che vi sia una comunicazione regolare ed efficace tra i team.

Chiarire le tempistiche fin dall'inizio

Sebbene alcuni team di gestione annuncino i cambiamenti relativi alle linee e alla tecnologia molto prima dell'inizio (ad esempio, alcuni mesi prima), altri informano i dipendenti solo in ritardo. Un lavoratore ha spiegato: "Ci sono persone che non capiscono (la tecnologia) e ricevono l'e-mail il venerdì che (sarà) messa in funzione il lunedì".

Inoltre, a volte i tempi non vengono comunicati o addirittura non vengono formulati affatto: "Dicono solo 'ok, lo introdurremo', ma non hanno un tempo fisso. E a volte le persone sono confuse o non sanno cosa sta succedendo".

Per evitare l'insorgere di queste preoccupazioni, è necessario fornire ai lavoratori indicazioni sulle tempistiche. In particolare, i lavoratori apprezzano la garanzia di avere tempo sufficiente per familiarizzare con la nuova tecnologia. Il piano prevede anche una fase pilota o di prova, durante la quale i lavoratori possono esplorare la tecnologia e sviluppare il loro apprendimento.

Pensare alla diversità

Le esigenze di apprendimento dei lavoratori sono diverse, ma spesso le aziende non riescono a fornire una gamma di metodi di formazione, per non parlare dell'offerta personalizzata. Spesso le organizzazioni si affidano solo a uno o due metodi, con una formazione individuale o sul posto di lavoro particolarmente comune, mentre i formatori spesso non dispongono di materiali di supporto adeguati e possono mancare di esperienza nella formazione. In generale, c'è il rischio che tale offerta non riesca a soddisfare adeguatamente le diverse esigenze linguistiche, i livelli di abilità e gli stili di apprendimento o le preferenze dei lavoratori di un'azienda.

In risposta, alcune aziende hanno iniziato a implementare programmi più diversificati. Questi potrebbero includere, ad esempio, il microapprendimento, l'apprendimento basato su video, la dimostrazione tra pari, l'apprendimento attivo e la fornitura di materiali di riferimento.

I piani dei manager per la formazione e lo sviluppo dell'apprendimento dipendono in parte dalle ipotesi che fanno sulle conoscenze pregresse dei loro lavoratori. Tali ipotesi non sempre si rivelano accurate.

Ad esempio, l'osservazione che molti lavoratori fanno un uso considerevole della tecnologia, come gli smartphone, al di fuori del lavoro può portare i manager a dedurre che i loro lavoratori si dimostreranno esperti, competenti e disposti a utilizzare la tecnologia all'interno del lavoro. Tuttavia, molti lavoratori utilizzano poco o per nulla gli smartphone a casa e potrebbero avere piani dati molto limitati, mentre alcuni non hanno familiarità con altri tipi di tecnologia, come touchscreen, tablet e AR/VR.

Presupposti errati di questo tipo si verificano quando c'è un senso di distanza sociale o culturale tra manager e lavoratori. Un metodo sviluppato per ridurre questa distanza e rendere le ipotesi più realistiche è l'approccio "live my life". Questo metodo prevede che un impiegato passi una giornata sul campo, svolgendo mansioni lavorative, mescolandosi e parlando con i lavoratori.

Sviluppare il ruolo di "superutente" o "campione tecnologico".

Il coinvolgimento di lavoratori selezionati nella fase iniziale di sperimentazione di un programma di introduzione della tecnologia è, per quanto utile, una misura a breve termine. Per sostenere l'impegno a lungo termine, sono stati sviluppati due ruoli (strettamente simili): il "campione tecnologico" e il "superutente". Questi ruoli prevedono la partecipazione a sessioni di test e formazione, lo sviluppo di competenze, la disponibilità a rispondere alle domande e l'incoraggiamento dei colleghi. In genere, questi ruoli sono ricoperti da team leader o da lavoratori più giovani appassionati di tecnologia.

Evidentemente, però, questi ruoli presentano delle difficoltà. Possono rivelarsi impegnativi, comportando una grande varietà di compiti e la necessità di confrontarsi con colleghi che hanno una percezione negativa della tecnologia in questione. Il rapporto tra i superutenti (o campioni) e il numero di linee che richiedono assistenza può essere impegnativo. E può accadere che in alcuni turni non sia presente nessuno di questi titolari di ruolo. Per sviluppare un'offerta di candidati disposti a ricoprire questi ruoli, alcune aziende forniscono incentivi finanziari. Il problema, tuttavia, è che gli importi offerti non sono sempre sufficientemente allettanti.

Pensare agli imprevisti

L'introduzione di una tecnologia comporta tipicamente dei rischi per i livelli di produzione, sia per problemi tecnici che interrompono il processo produttivo, sia per problemi umani, come il senso di frustrazione dei lavoratori.

Per mitigare tali problemi, è necessario comunicare in modo trasparente a tutti gli stakeholder il progetto del processo complessivo che sta dietro all'introduzione di una nuova tecnologia. In questo contesto, è fondamentale disporre di opzioni di back-up o roll-back per i casi in cui la tecnologia non funziona come previsto, soprattutto nelle fasi iniziali. Un lavoratore ha suggerito: "Se è possibile, forse si potrebbe mantenere il vecchio sistema ancora per un po'. Forse uno, due mesi. Solo per averlo". Molti intervistati hanno citato casi in cui la presenza di un sistema di back-up avrebbe potuto evitare l'insorgere di frustrazioni tra i dipendenti in prima linea e persino, in alcune occasioni, storie terribili di "cattiva introduzione" che si diffondono in un'intera azienda.

Garantire un'assistenza efficace e facilmente accessibile

Quando viene introdotta una nuova tecnologia, i lavoratori devono ricorrere all'assistenza. In questo caso si presentano diverse sfide. Alcune aziende non forniscono ai lavoratori una panoramica delle forme di supporto disponibili. Questo può essere scoraggiante e portare i dipendenti a pensare di non essere supportati.

Un problema particolare si presenta con il lavoro a turni. È comune che i turni di notte siano meno ricchi di personale rispetto a quelli di giorno: potrebbero essere disponibili meno manager e alcune funzioni di supporto potrebbero essere chiuse per tutto il giorno. Un lavoratore che aveva cambiato turno ha riferito che "Le risorse sono quelle del turno diurno. Ci sono molte più persone in giro. Non avrei mai pensato che fosse così diverso [dal turno di notte]".

Le strategie di assistenza di molte aziende si basano fortemente sui metodi di comunicazione digitale e sulle linee di assistenza. Il problema è che i dipendenti possono avere la sensazione di non ricevere un'assistenza adeguata ai problemi che incontrano o di dover investire molto tempo per chiedere aiuto e spiegare il problema prima di trovare una soluzione. (In alcune aziende l'helpdesk viene definito "helpless desk"). I commenti dei lavoratori evidenziano la richiesta di una maggiore disponibilità di assistenza di persona.

Follow-up

Sebbene alcuni lavoratori abbiano riferito che i loro datori di lavoro danno seguito all'introduzione della tecnologia (in genere via e-mail o in conversazioni informali), la maggior parte ha individuato la necessità di un miglioramento, tra cui una maggiore riflessione sugli insegnamenti da trarre.

Molti lavoratori sostengono che lo sviluppo di un processo standardizzato potrebbe contribuire a migliorare/risolvere questa mancanza di conversazione e comunicazione. Ad esempio, secondo un lavoratore, "sarebbe meglio se avessero uno standard, ma non mi hanno chiesto come mi sento dopo sette mesi. Ora c'è un aggiornamento del nome del software anonimo, per esempio. Non mi hanno mai chiesto come mi sento". Anche quando ci sono stati incontri di follow-up, gli utenti finali non sono sempre stati coinvolti.

I lavoratori hanno suggerito che il follow-up potrebbe essere migliorato attraverso riunioni, formati all-hands o moduli online: "Mettete delle stelle e commentate quello che pensate di questa applicazione. In sei mesi, avrete un centinaio di persone. Risposte e recensioni. E (l'azienda) potrà pensare: "Questo programma è buono o non buono, oppure stiamo solo perdendo tempo". In particolare, il feedback online potrebbe essere impostato come un processo automatizzato per raccogliere e valutare il feedback dei dipendenti su un periodo più lungo.

Incentivare e riconoscere i successi

In generale, i lavoratori hanno indicato che le aziende devono trovare il modo di dimostrare che apprezzano il contributo dei loro dipendenti: "Penso che la maggior parte delle persone voglia sentirsi valorizzata nel proprio contributo. Se vedo qualcosa sulla linea che causa problemi ogni giorno, voglio che qualcuno mi ascolti, lo prenda in considerazione e agisca in base ai miei suggerimenti".

Alcune aziende hanno cercato di radicare una cultura di riconoscimento e gratitudine per le buone pratiche. Un lavoratore ha raccontato come il suo datore di lavoro sta attuando questo approccio: "Abbiamo iniziato a metterlo in pratica un po' di tempo fa: quando iniziamo una riunione, iniziamo sempre con "Cosa è successo?", "Chi dobbiamo ringraziare?". C'è sempre qualcuno che ha fatto di più al lavoro e possiamo ringraziarlo".

Alcuni intervistati hanno riferito che i loro datori di lavoro hanno istituito dei programmi di ricompensa, ad esempio basati su carte regalo o punti che possono essere raccolti e scambiati con determinati articoli. Tuttavia, non sempre riescono a promuovere l'impegno: a volte le ricompense sono troppo esigue. Gli intervistati raccomandano ai dirigenti di offrire una gamma più ampia di premi e di discutere le diverse opzioni con i dipendenti per aumentare il coinvolgimento dei lavoratori. Altri lavoratori hanno riferito che i loro datori di lavoro offrono incentivi o ricompense sotto forma di programmi di formazione aggiuntivi o addirittura fondi per l'iscrizione a corsi universitari.

Continuare e andare fino in fondo

I lavoratori hanno segnalato due questioni relative alla necessità di formazione e sviluppo del personale a lungo termine. In primo luogo, i materiali formativi devono essere continuamente rivisti. Alcuni lavoratori sospettano che i manager tendano a vedere la formazione come un "to-do" da spuntare come evento singolo, mentre diversi fattori richiedono che sia concepita come un processo continuo: i dipendenti individuano errori e omissioni; le interfacce vengono riprogettate; il software viene aggiornato. In secondo luogo, è necessario fornire formazione e sviluppo ai nuovi assunti, ovvero a coloro che entrano in azienda dopo il processo introduttivo. In genere, vengono ingaggiati fornitori esterni (come società di servizi professionali o fornitori di tecnologia) per progettare e realizzare la formazione solo per il personale in prima linea. I piani per l'introduzione della tecnologia devono specificare i mezzi e le responsabilità per il successivo onboarding dei lavoratori.

Attenzione alla chiusura prematura

I lavoratori hanno individuato che la conclusione di un progetto deve essere valutata attentamente. Esiste il rischio di una chiusura prematura, con il ritiro troppo rapido dei team di progetto (interni o esterni), mentre alcune questioni rimangono irrisolte. In questi casi, si può avere l'impressione che la direzione tratti la conclusione di un progetto come un semplice segno di spunta da apporre. Un supporto prolungato al progetto interno tende ad essere ben accetto. Allo stesso tempo, però, c'è spesso realismo sulla fattibilità di prolungare la gestione del progetto all'infinito. Come ha commentato un dipendente che in passato ha supportato l'introduzione di tecnologie: "È positivo avere una risorsa interna, ma quando entriamo in funzione, non possiamo permettere che il project manager sia ostaggio di quel progetto per il resto della sua vita".

Assicurarsi che la tecnologia continui a essere utilizzata

I lavoratori riferiscono che a volte le tecnologie vengono introdotte ma poi (in genere 6-18 mesi dopo) rimangono inutilizzate. Come ha detto un partecipante, "hanno comprato degli iPad per tutti gli operatori (...) in modo che potessero fare del lavoro amministrativo da casa con l'iPad. (...) L'hanno ricevuto e ora tutti hanno un iPad in casa, che giace inutilizzato. È esattamente quello che è successo qui".

Un problema correlato si verifica occasionalmente quando le tecnologie devono essere rimosse dall'officina a causa di difetti tecnici. Quando ciò accade, le domande che di solito i lavoratori pongono rimangono a volte senza risposta. "Sì, stanno riparando qualcosa? Qual è il piano? Non ricordo se ce l'hanno detto. Ma al momento non credo che l'abbiano fatto".

Una delle soluzioni preferite è che i supervisori si impegnino in conversazioni individuali con i lavoratori per incoraggiarli e guidarli a continuare a usare la tecnologia o per saperne di più sulle ragioni del mancato utilizzo. Molti partecipanti concordano sulla necessità di utilizzare i sistemi introdotti: "Se l'azienda ha deciso che il sistema deve essere usato, non è una scelta". Il coaching è stato chiaramente considerato preferibile all'applicazione di pressioni o all'esecuzione.

Continuare a esplorare nuovi casi d'uso per le tecnologie già in uso

I lavoratori hanno evidenziato opportunità interessanti per utilizzare in modo più completo e creativo le tecnologie installate. Tali tecnologie non devono necessariamente limitarsi agli usi per cui sono state originariamente progettate o acquistate. Infatti, in quasi tutte le interviste, i partecipanti hanno condiviso potenziali nuovi casi d'uso per le tecnologie implementate, pensieri su nuovi sistemi che potrebbero essere applicati o ulteriori idee di miglioramento. Purtroppo, i lavoratori si sentono spesso scollegati dal management e di conseguenza tali suggerimenti vengono talvolta lasciati cadere nel dimenticatoio. Le idee proposte dai lavoratori per migliorare i rapporti tra dipendenti e management e sviluppare un team più ricettivo includono l'introduzione di camioncini di cibo nello stabilimento e la possibilità di mangiare tutti insieme, oppure l'organizzazione di una giornata di pulizia in un parco locale in cui tutto il personale dell'ufficio e dello stabilimento lavora insieme. In generale, il processo di introduzione della tecnologia dovrebbe essere visto come un punto di partenza per riflettere su ulteriori opportunità di utilizzo.

In sintesi

Comprendere le prospettive degli utenti finali è importante. Tuttavia, per ottenere un'implementazione e un'adozione di successo della tecnologia - e per prosperare in un'industria in rapida evoluzione - le organizzazioni dovranno considerare le esigenze dei dipendenti al di là della tecnologia di incremento e utilizzare queste conoscenze per sviluppare solidi quadri di trasformazione dei lavoratori. Solo una prospettiva integrata di questo tipo porterà a nuove best practice per l'introduzione di tecnologie efficaci, sostenibili e incentrate sull'uomo.

Mentre il settore è alle prese con le sfide di un panorama in rapida evoluzione, le aziende devono andare oltre la sperimentazione. Un approccio integrato che combini la condivisione delle conoscenze tra le aziende e la collaborazione con i governi è indispensabile per affrontare con successo le complessità degli ambienti di lavoro attuali e futuri.

Con un impegno condiviso verso approcci incentrati sull'uomo, l'aspirazione è quella di creare collettivamente un futuro in cui il lavoro accresca il benessere e il potenziale degli individui nelle industrie.