I PC non erano ancora stati prodotti in massa e quelli che ne possedevano uno tendevano ad essere codificatori maschi adolescenti che passavano troppo tempo nelle loro camere da letto. Non c'era internet, naturalmente. La cosa più vicina al connettersi virtualmente con gli estranei per la maggior parte delle persone era quando avevano una linea incrociata sul loro telefono analogico con selezione a dito, e potevano sentire strane conversazioni nell'etere.

Così, quando Oliver ha menzionato le "catene" di fornitura, la gente era sinceramente stupita, perché molto poco della vita quotidiana suggeriva che il mondo potesse essere un luogo interconnesso.

Ora, 40 anni dopo, la definizione di Oliver su come funziona l'approvvigionamento è essa stessa in pericolo di diventare un pezzo da museo, dato che il mondo si è allontanato dalle connessioni lineari degli ultimi 40 anni per passare a una rete di nodi interconnessi in continuo movimento. Non c'è nulla di neanche lontanamente simile a una catena.

Fornitura meno lineare, più simile a una rete

"La sfida è passare dal concetto di catena lineare alla configurazione dinamica di una rete di aziende e luoghi", spiega Maria Rey-Marston, Global Supply Chain Innovation di Accenture.

Rey-Marston potrebbe anche essere nella cornice di indossare la corona di Oliver, come la persona responsabile di aver coniato la frase per descrivere i prossimi 40 anni di fornitura: il Demand Response Network.

"Quello che stiamo vedendo è una rete di aziende e punti di consegna", spiega Rey-Marston. "Questa rete comprende fornitori, impianti e aziende di trasporto intelligenti, così come luoghi intelligenti per collocare i prodotti".

L'obiettivo delle DRN Demand Response Network, dice, è di rispondere alla domanda omnichannel che può sorgere in qualsiasi momento, con qualsiasi tipo di richiesta. Omnichannel descrive i molteplici metodi di acquisto che sono disponibili per i consumatori, come online, in un negozio fisico, o per telefono. Di solito omnichannel è associato alla vendita al dettaglio e ai beni di consumo, ma Rey-Marston dice che questo è un termine improprio.

"Le DRN sono necessarie in molte aree al di fuori della vendita al dettaglio", dice. Ce ne è avete bisogno nel petrolio e nel gas, per esempio. Le persone nei campi petroliferi e sulle piattaforme di perforazione richiedono servizi, quindi questa è la domanda, proprio lì".

Covid e Guerra cambieranno la fornitura per sempre

Le DRN sono state temperate dal calore provocato dalla pandemia: "C'è stata così tanta interruzione sia dell'offerta che della domanda, che non abbiamo mai avuto prima in tempi moderni. Questo ha spinto le aziende a iniziare a portare le fonti di approvvigionamento più vicino ai punti di consumo, e a gestire la domanda in quei punti in modo che corrispondesse all'inventario disponibile.

Questo, significa che la disponibilità dell'inventario è diventata uno strumento potente, perché ora è in grado di modellare la domanda.

"C'è così tanta scarsità in alcune cose che avere un prodotto disponibile può far decidere alle persone di sostituire cose che in passato non avrebbero mai sostituito, perché avevano entrambe le opzioni, o molte opzioni, disponibili".

Si tratta di un approccio profondamente diverso alla gestione dell'inventario nella fornitura a catena.

"In una catena, il ruolo dell'inventario è quello di colmare il divario tra i tempi di fornitura e i tempi di servizio al cliente. Se la domanda di un'azienda si trova nel centro di Londra, ma la merce arriva dalla Polonia, il compito dell'inventario è quello di colmare il divario tra la consegna e l'aspettativa dei consumatori di ricevere immediatamente il prodotto".

Rey-Marston sottolinea che in una DRN, le aziende devono essere disciplinate nello sfruttare i segnali di domanda del mercato.

"Devono allinearsi in modo più stretto e migliore con le loro funzioni di vendita e di marketing. L'offerta non può più operare in modo isolato se vuole rispondere alla domanda. Devono connettersi con gli elementi della rete che sono in grado di sostenere la risposta alla domanda".

Inventario just-in-time o just-in-case?

Dove vanno a finire i due approcci principali alla gestione delle scorte - Just In Time (JIT) e Just In Case (JIC)? Come si inseriscono nel modello DRN? Ci stanno proprio?

Con il JIT, un'azienda produce solo ciò di cui ha bisogno, scaricando e rifornendo l'inventario come richiesto. Tim Cook, CEO di Apple, ha trasformato Apple in una bestia globale usando il modello JIT.

Con il JIC, le aziende tengono grandi scorte a portata di mano, per minimizzare la probabilità che un prodotto vada fuori stock.

Jörg Schafer, EY Global Retail Supply Chain Leader, ritiene che i modelli di inventario siano determinati più dal settore, che dal fatto che la fornitura sia guidata dalla catena o dalla rete.

"In un settore come la vendita al dettaglio o il consumo, dove le persone hanno richieste immediate, o un'azienda ha un prodotto o non ce l'ha", dice. Non c'è modo di avere un'infrastruttura perfetta just-in-time".

E aggiunge: "Ovviamente, per ottimizzare le strutture dei costi, ti sforzerai di non avere troppe scorte nella tua rete. Se sei bravo a prevedere la domanda, puoi avvicinarti il più possibile al just-in-time, ma non è la stessa cosa".

Il settore automobilistico "perfetto per il just-in-time"

Il settore automobilistico è molto più adatto al JIT, dice Schafer.

"Se ordini un'auto, ti danno una data in cui la riceverai e poi organizzano la fornitura intorno a quella data", dice. "L'approvvigionamento dei pezzi, il magazzino, tutto. È un'industria just-in-time quasi perfetta".

È 'make to order', piuttosto che 'just in time'.

Per quanto riguarda Rey-Marston, ritiene che piuttosto che parlare di 'just-in-time' e 'just-in-case' sia più significativo parlare in termini di make-to-stock e make-to-order.

"Se sono un'azienda make-to-stock, costruisco il mio inventario di cose. Ma all'interno di questo modello ci sono aziende che trattengono l'inventario".

Rimanendo sull'esempio dell'industria automobilistica di Schafer, dice che alcuni produttori di auto tengono l'inventario "perché il costo di tenere un'auto finita è molto più alto che tenere i componenti" Altri, però, non lo faranno.

"Dicono, 'Sono sicuro di vendere queste auto, quindi preferisco non avere un inventario di nulla'. Ma entrambi gli approcci sono ancora make-to-stock".

Il make-to-order è diverso, dice.

"Prendete Tesla", dice. "Tesla è un'azienda make-to-order. Cominciano a raccogliere pre-ordini anche prima di rendere un prodotto disponibile al pubblico, stanno catturando i segnali della domanda.  Con il make-to-order le tue politiche di inventario sui componenti devono essere molto diverse, perché hai molta più certezza che otterrai entrate da loro".

Il linguaggio dell'offerta è cambiato molto in 40 anni, ma lo stesso vale per la natura dell'offerta stessa.