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19 settembre 2022

Proiettare la gestione della supply chain oltre la resilienza, verso l'antifragilità.

Come è emerso dallo studio ‘Supply Chain Disruption Management and Impact Survey’ di Gartner, la pandemia COVID-19 è stato il singolo evento più dirompente che le organizzazioni della supply chain hanno affrontato negli ultimi due anni. A tal riguard, le aziende possono creare catene di fornitura veramente antifragili? Possono affrontare un fattore di stress come una pandemia e uscirne non malconce ma ancora intatte, e più forti di prima della pandemia?

Tutto questo ha portato a riflettere su quanto il trittico Persone, Processi e Tecnologie della pianificazione della supply chain sia ben posizionato per supportare una strategia di supply chain antifragile. L'antifragilità è un concetto sviluppato ed esplorato da Nassim Nicholas Taleb nel suo libro Antifragile: Things That Gain From Disorder. Taleb definisce l'antifragilità come diversa dalla filosofia della "resilienza" attualmente in voga, affermando: "L'antifragilità va oltre la resilienza o la robustezza. La resilienza resiste agli shock e rimane invariata; l'antifragilità migliora". Ecco alcune delle prime riflessioni sul passaggio della pianificazione della supply chain dalla resilienza all'antifragilità:

Tecnologia

I tre obiettivi principali per le implementazioni o le iniziative di miglioramento della tecnologia di pianificazione della supply chain, secondo i partecipanti al sondaggio Gartner Supply Chain Planning Business Case Study, sono:

Miglioramento dell'accuratezza del piano
Miglioramento dell'utilizzo delle risorse
Migliore gestione dell'incertezza e della variabilità.

Il terzo obiettivo riflette la mentalità di resilienza, ovvero la capacità di riprendersi rapidamente da piani che non vanno a buon fine, che le catene di approvvigionamento stanno abbracciando. Il pensiero successivo potrebbe essere: "Le tecnologie digitali applicate alla pianificazione possono portarci all'antifragilità?". Come spesso accade, la risposta è: "Dipende". Quando è stato chiesto di valutare l'importanza delle sfide che le iniziative digitali pongono o porranno alla supply chain, il 63% degli intervistati nell'ambito del sondaggio Digital Business Impact on Supply Chain ha valutato sia "l'integrazione e il coordinamento con la supply chain" che "la gestione della pianificazione della supply chain" come le principali aree in cui le iniziative digitali stanno causando, o causeranno, sfide. La speranza è che le sfide poste nel breve e medio termine vengano superate e che la pianificazione digitale della supply chain diventi un pilastro fondamentale delle strategie antifragili.

Processo

Uscire da un fattore di stress con le maggiori capacità proposte dall'antifragilità suggerisce non solo di superare, ma anche di imparare dal processo di superamento del fattore di stress. L'apprendimento si concretizza in un processo che consente di superare più facilmente il prossimo fattore di stress o, forse, di individuare la probabilità che si verifichi, consentendo all'azienda di evitare l'evento o di ridurlo fin dall'inizio. La buona notizia è che tutto ciò è possibile in una certa misura anche senza la tecnologia. I pre-mortem per il lancio di un nuovo prodotto e per la transizione generazionale sono due processi di pianificazione che si vedono costruire dalle aziende e che istanziano gli insegnamenti tratti dai fallimenti precedenti, permettono di individuare prima i rischi e pongono le basi per tagliare in anticipo o evitare del tutto i fattori di stress legati alle NPI o alla cessazione dell'attività. Tecnologie come la pianificazione basata sulle probabilità e sugli scenari si stanno affermando come leve strategiche per scalare i processi più manuali verso i punti di forza della pianificazione a livello aziendale.

Persone

La pianificazione antifragile deve lasciare spazio alle persone per commettere errori, imparare da essi e tornare più forti. In un ambiente di pianificazione bimodale, le condizioni e le soluzioni della Modalità 1 sono basate sull'esperienza, sulle conoscenze pregresse e su un approccio preconcordato, mentre le soluzioni della Modalità 2 sono di natura più esplorativa o sperimentale. Le aziende con livelli più avanzati di maturità di pianificazione hanno maggiori probabilità di incontrare sfide legate alla mancanza o all'inadeguatezza di competenze adeguate tra il personale di pianificazione. Per le aziende che stanno considerando una strategia antifragile per linee di prodotto ad alto valore o altamente strategiche, quali sono i piani per migliorare le capacità dei pianificatori? In che modo si potrebbe dover adattare processi, metriche e tecnologie per consentire ai pianificatori di operare in ambienti antifragili di modalità 2? Questo potrebbe essere il momento migliore per iniziare a costruire il quadro di riferimento per superare la resilienza nella pianificazione e passare alla prossima frontiera.

L'antifragile è "migliore" per le catene di fornitura? Come i livelli avanzati di pianificazione e altre discipline funzionali della supply chain, sarà maggiormente applicabile a categorie di prodotti di alto valore o altamente strategici, come i vaccini salvavita e altre forme di tecnologie rivoluzionarie. Mentre le aziende cercano di operare con maggiore disinvoltura in ambienti incerti, l'antifragile offre ai leader della supply chain una filosofia di post-resilienza da prendere in considerazione.

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