Negli ultimi decenni, le catene del valore sono cresciute in lunghezza e complessità man mano che le aziende si espandevano nel mondo alla ricerca di miglioramenti dei margini. Dal 2000, il valore dei beni intermedi scambiati a livello globale è triplicato, superando i 10 trilioni di dollari all'anno. Le aziende che hanno implementato con successo un modello di produzione snella e globale hanno ottenuto miglioramenti in indicatori come i livelli di inventario, le consegne puntuali e i tempi di consegna più brevi.

Tuttavia, queste scelte del modello operativo a volte hanno portato a conseguenze non volute se non erano calibrate sull'esposizione al rischio. Reti di produzione intricate sono state progettate per l'efficienza, i costi e la vicinanza ai mercati, ma non necessariamente per la trasparenza o la resilienza. Ora stanno operando in un mondo in cui le interruzioni sono eventi regolari.

Il rischio che affronta una particolare catena di valore industriale riflette il suo livello di esposizione a diversi tipi di shock, più le vulnerabilità sottostanti di una particolare azienda o della catena di valore nel suo complesso. Una nuova ricerca del McKinsey Global Institute esplora l'atto di riequilibrio che molte aziende delle catene di valore che producono beni devono affrontare mentre cercano di gestire il rischio - non le sfide commerciali in corso, ma shock più profondi come le crisi finanziarie, il terrorismo, il clima estremo e, sì, le pandemie.

Oggi la tecnologia sta sfidando i vecchi presupposti secondo cui la resilienza può essere acquistata solo al costo dell'efficienza. Gli ultimi progressi offrono nuove soluzioni per l'esecuzione di scenari, il monitoraggio di molti livelli di reti di fornitori, l'accelerazione dei tempi di risposta e persino il cambiamento dell'economia della produzione. Alcune aziende manifatturiere useranno senza dubbio questi strumenti ed elaboreranno altre strategie per uscire dall'altra parte della pandemia come organizzazioni più agili e innovative.

Con shock sempre più frequenti e gravi, le catene del valore dell'industria variano nel loro livello di esposizione

La pandemia COVID ha prodotto il più grande e ampio shock della catena del valore a memoria d'uomo. Ma è solo l'ultimo di una serie di perturbazioni. Nel 2011, un forte terremoto e uno tsunami in Giappone hanno fatto chiudere le fabbriche che producono componenti elettronici per le automobili, fermando le linee di montaggio in tutto il mondo. Il disastro ha anche messo fuori uso il primo produttore mondiale di wafer di silicio avanzati, su cui le aziende di semiconduttori fanno affidamento. Solo pochi mesi dopo, un'inondazione ha sommerso le fabbriche in Thailandia che producevano circa un quarto degli hard disk del mondo, lasciando i produttori di personal computer in difficoltà. Nel 2017, l'uragano Harvey, una tempesta di categoria 4, si è abbattuto su Texas e Louisiana. Ha interrotto alcune delle più grandi raffinerie di petrolio e impianti petrolchimici degli Stati Uniti, creando carenze di plastiche e resine chiave per una serie di industrie.

Questo è più di un semplice periodo di sfortuna. I cambiamenti nell'ambiente e nell'economia globale stanno aumentando la frequenza e la portata degli shock. Quaranta disastri meteorologici nel 2019 hanno causato danni superiori a 1 miliardo di dollari ciascuno - e negli ultimi anni, il pedaggio economico causato dagli eventi più estremi è andato aumentando. Mentre un nuovo mondo multipolare prende forma, stiamo assistendo a più controversie commerciali, tariffe più alte e una più ampia incertezza geopolitica. La quota di commercio globale condotta con paesi classificati nella metà inferiore del mondo per stabilità politica, come valutato dalla Banca Mondiale, è salita dal 16% nel 2000 al 29% nel 2018. Altrettanto significativo è il fatto che quasi l'80% del commercio coinvolge nazioni con punteggi di stabilità politica in declino. La maggiore dipendenza dai sistemi digitali aumenta l'esposizione a un'ampia varietà di attacchi informatici; il numero di nuove varianti di ransomware da solo è raddoppiato dal 2018 al 2019. Le catene di fornitura interconnesse e i flussi globali di dati, finanza e persone offrono più "superficie" di penetrazione del rischio, e gli effetti a catena possono viaggiare rapidamente attraverso queste strutture di rete.

L'Esposizione classifica diversi tipi di shock in base al loro impatto, ai tempi di realizzazione e alla frequenza con cui si verificano. In alcuni casi, mostriamo anche shock ipotetici come un conflitto militare globale o un cyberattacco sistemico che farebbe scomparire gli shock più gravi sperimentati finora. Anche se queste possono essere solo possibilità remote, questi scenari sono di fatto studiati e pianificati dai governi e dagli esperti di sicurezza. L'impatto di uno shock può essere influenzato da quanto tempo dura, dagli effetti a catena che ha attraverso le aree geografiche e i settori, e dal fatto che uno shock colpisca solo il lato dell'offerta o anche la domanda.

Questa analisi rivela quattro grandi categorie di shock. Le catastrofi sono eventi storicamente notevoli che causano trilioni di dollari di perdite. Alcuni sono prevedibili e hanno tempi relativamente lunghi, mentre altri sono imprevisti. Modelli e probabilità più ampie possono guidare la preparazione generale; gli uragani colpiscono il Golfo del Messico ogni anno, per esempio. Ma la manifestazione di un evento specifico può colpire con poco o nessun preavviso. Questo include alcune calamità che il mondo ha evitato fino ad oggi, come un attacco informatico ai sistemi globali fondamentali.

Le interruzioni sono eventi seri e costosi, anche se su una scala più piccola delle catastrofi. Anch'essi possono essere suddivisi in quelli che telegrafano il loro arrivo in anticipo (come le recenti dispute commerciali USA-Cina e l'uscita del Regno Unito dall'Unione Europea) ed eventi imprevisti come le violazioni dei dati, i richiami dei prodotti, le interruzioni della logistica e gli incidenti industriali. Le interruzioni non causano lo stesso pedaggio economico cumulativo delle catastrofi.

Le aziende tendono a concentrare gran parte della loro attenzione sulla gestione dei tipi di shock che incontrano più spesso, che noi vengono classificate come "interruzioni impreviste". Alcuni altri shock, come le controversie commerciali, hanno fatto notizia negli ultimi anni e, di conseguenza, le aziende hanno iniziato a tenerne conto nella loro pianificazione. Ma altri tipi di shock che si verificano meno frequentemente potrebbero infliggere perdite maggiori e devono essere presenti nel radar delle aziende. La pandemia COVID ricorda che i casi anomali possono essere rari, ma sono possibilità reali che le aziende devono considerare nel loro processo decisionale.

Tutti e quattro i tipi di shock possono interrompere le operazioni e le catene di approvvigionamento, spesso per periodi prolungati. Abbiamo intervistato decine di esperti in quattro settori (automobilistico, farmaceutico, aerospaziale, computer ed elettronica) per capire quanto spesso si verificano. Gli intervistati riferiscono che le loro industrie hanno sperimentato interruzioni materiali della durata di un mese o più in media ogni 3,7 anni. Interruzioni più brevi sono ancora più frequenti.

Sono state analizzate 23 catene di valore industriali per valutare la loro esposizione a specifici tipi di shock. L'indice risultante combina diversi fattori, tra cui la quantità di impronta geografica attuale del settore che si trova in aree soggette a ogni tipo di evento, i fattori di produzione colpiti da tali interruzioni e la loro importanza per quella catena di valore, e altre misure che aumentano o riducono la suscettibilità.

L'esposizione a diversi tipi di shock varia nettamente in base alla catena del valore. L'aerospaziale e i semiconduttori, per esempio, sono suscettibili ai cyberattacchi e alle controversie commerciali, a causa del loro alto livello di digitalizzazione, R&S, intensità di capitale ed esposizione ai flussi di dati digitali. Tuttavia, entrambe le catene di valore hanno un'esposizione relativamente bassa agli eventi legati al clima che sono stati valutati (stress termico e inondazioni) a causa dell'impronta di carbonio della loro produzione.

È più probabile che determinati tipi di shock tocchino determinate industrie. Le pandemie, per esempio, hanno un grande impatto sulle catene del valore ad alta intensità di lavoro. Inoltre, questo è l'unico tipo di shock per il quale si valutano gli effetti sia sulla domanda che sull'offerta. Come stiamo vedendo nella crisi attuale, la domanda è crollata per i beni non essenziali e i viaggi, colpendo le aziende di abbigliamento, prodotti petroliferi e aerospaziali. Al contrario, mentre la produzione è stata colpita in catene di valore come l'agricoltura e il cibo e le bevande, hanno continuato a vedere una forte domanda a causa della natura essenziale dei loro prodotti.

In generale, è più probabile che lo stress da calore colpisca le catene di valore ad alta intensità di lavoro (e alcune catene di valore ad alta intensità di risorse) a causa della loro dipendenza relativamente alta dal lavoro manuale o all'aperto. Forse sorprendentemente, queste stesse catene del valore sono relativamente meno suscettibili alle controversie commerciali, che sono sempre più concentrate sulle catene del valore con un alto grado di intensità di conoscenza e sulle industrie ad alto valore.

Nel complesso, le catene del valore che sono fortemente commercializzate rispetto alla loro produzione sono più esposte di quelle con minore intensità commerciale. Alcune di queste comprendono catene di valore che sono le più ricercate dai paesi: apparecchiature di comunicazione, computer ed elettronica, e semiconduttori e componenti. Queste catene di valore hanno l'ulteriore caratteristica di essere di alto valore e relativamente concentrate, sottolineando i rischi potenziali per l'economia globale. Le catene di valore ad alta intensità di manodopera, come l'abbigliamento, sono altamente esposte al rischio di pandemie, allo stress termico (a causa della loro dipendenza dalla manodopera) e al rischio di inondazioni. Al contrario, le catene del valore che includono vetro e cemento, cibo e bevande, gomma e plastica, e metalli lavorati hanno un'esposizione molto più bassa agli shock; queste sono tra le catene del valore meno scambiate e più orientate a livello regionale.

Nel complesso, le cinque catene del valore più esposte ai sei shock da valutati rappresentano collettivamente 4,4 trilioni di dollari di esportazioni annuali, o circa un quarto del commercio globale di beni (guidate dai prodotti petroliferi, al terzo posto assoluto, con 2,4 trilioni di dollari di esportazioni). Le cinque catene del valore meno esposte rappresentano 2,6 trilioni di dollari di esportazioni. Delle cinque catene del valore più esposte, l'abbigliamento rappresenta la quota maggiore di occupazione, con almeno 25 milioni di posti di lavoro a livello globale, secondo l'Organizzazione internazionale del lavoro.

Anche le catene del valore con un'esposizione limitata a tutti i tipi di shock che sono stati valutati non ne sono immuni. Nonostante i recenti titoli dei giornali, scopriamo che il settore farmaceutico è relativamente meno esposto della maggior parte delle altre industrie. Ma l'industria è stata sconvolta dall'uragano che ha colpito Porto Rico, e i cyberattacchi sono una preoccupazione crescente. In futuro, l'industria potrebbe essere soggetta a maggiori tensioni commerciali e a cambiamenti normativi e politici se i governi agiranno con l'intento di salvaguardare la salute pubblica. L'industria alimentare e delle bevande e l'agricoltura hanno un'esposizione complessiva relativamente bassa, in quanto sono disperse a livello globale. Eppure queste catene di valore sono soggette a stress legati al clima che probabilmente cresceranno nel tempo. Oltre a sconvolgere la vita e i mezzi di sostentamento di milioni di persone, questo potrebbe far sì che le industrie diventino più dipendenti dal commercio o le costringa a intraprendere adattamenti costosi.

Gli shock sembrano inevitabilmente sfruttare i punti deboli all'interno di catene di valore più ampie e aziende specifiche. Le operazioni della catena di fornitura di un'organizzazione possono essere una fonte di vulnerabilità o di resilienza, a seconda della sua efficacia nel monitorare il rischio, implementare strategie di mitigazione e stabilire piani di continuità aziendale.

Alcune di queste vulnerabilità sono inerenti a un dato settore; la deperibilità dei prodotti alimentari e agricoli, per esempio, significa che le catene di valore associate sono altamente vulnerabili ai ritardi di consegna e al deterioramento. Anche le industrie con una domanda imprevedibile, stagionale e ciclica affrontano sfide particolari. I produttori di elettronica devono adattarsi a cicli di vita dei prodotti relativamente brevi, e non possono permettersi di perdere i picchi di spesa dei consumatori durante le finestre di vacanza limitate.

Altre vulnerabilità sono la conseguenza di decisioni intenzionali, come la quantità di scorte che un'azienda sceglie di tenere, la complessità del suo portafoglio di prodotti, il numero di SKU unici nella sua catena di fornitura e l'ammontare del debito o dell'assicurazione. Cambiare queste decisioni può ridurre - o aumentare - la vulnerabilità agli shock.

Le debolezze spesso derivano dalla struttura delle reti di fornitori in una data catena del valore. La complessità in sé non è necessariamente una debolezza, nella misura in cui fornisce alle aziende ridondanze e flessibilità. Ma a volte l'equilibrio può saltare. Le reti complesse possono diventare opache, oscurando le vulnerabilità e le interdipendenze. Una grande azienda multinazionale può avere centinaia di fornitori di primo livello da cui acquista direttamente i componenti. Ognuno di questi fornitori di primo livello a sua volta può contare su centinaia di fornitori di secondo livello. L'intero ecosistema di fornitori associato a una grande azienda può comprendere decine di migliaia di aziende in tutto il mondo quando sono inclusi i livelli più profondi.

Le reti di fornitori delle aziende variano in modi che possono modellare la loro vulnerabilità. La spesa concentrata tra pochi fornitori può rendere più facile la loro gestione, ma aumenta anche la vulnerabilità se dovesse succedere loro qualcosa. I fornitori spesso si riforniscono l'un l'altro; una forma di vulnerabilità strutturale è un fornitore di secondo livello che rappresenta relativamente poco nella spesa ma è collettivamente importante per tutti i partecipanti. Il numero di livelli di fornitori partecipanti può ostacolare la visibilità e rendere difficile individuare i rischi emergenti. I fornitori che dipendono da un singolo cliente possono causare problemi quando gli shock della domanda si propagano a cascata attraverso la catena del valore. L'assenza di fornitori sostitutivi è un'altra vulnerabilità strutturale.

In alcuni casi, i fornitori possono essere concentrati in una singola area geografica a causa della specializzazione e delle economie di scala di quel paese. Un disastro naturale o un conflitto localizzato in quella parte del mondo può causare carenze critiche che bloccano l'intera rete. Alcune industrie, come i telefoni cellulari e le apparecchiature di comunicazione, sono diventate più concentrate negli ultimi anni, mentre altre, tra cui i dispositivi medici e l'aerospaziale, lo sono diventate meno. La catena del valore aerospaziale, per esempio, si è diversificata in parte grazie al sicuro accesso al mercato.

Anche nelle catene del valore che sono generalmente più diversificate geograficamente, la produzione di alcuni prodotti chiave può essere sproporzionatamente concentrata. Molti ingredienti di basso valore o di base nel settore farmaceutico sono prodotti prevalentemente in Cina e in India, per esempio. In totale, troviamo 180 prodotti in tutte le catene del valore per i quali un paese rappresenta il 70% o più delle esportazioni, creando il potenziale per i colli di bottiglia. La catena del valore dei prodotti chimici ha un numero particolarmente grande di questi prodotti altamente concentrati, ma esistono esempi in diverse industrie. Altri prodotti possono essere prodotti in diverse aree geografiche, ma hanno gravi limiti di capacità, che possono creare colli di bottiglia se la produzione viene interrotta. La diversificazione geografica non è intrinsecamente positiva, in particolare se la produzione e l'approvvigionamento si espandono in aree che sono più esposte agli shock.

Nel corso di un decennio, le aziende possono aspettarsi che le interruzioni cancellino i profitti di mezzo anno o più

Quando le aziende capiscono l'entità delle perdite che potrebbero affrontare a causa di interruzioni della catena di fornitura, possono valutare quanto investire per mitigarle. Sono stati costruiti conti economici e bilanci rappresentativi per ipotetiche aziende in 13 diversi settori, utilizzando i dati effettivi delle 25 maggiori aziende pubbliche in ciascuno di essi. Questo permette di vedere come si comportano finanziariamente quando sono sotto pressione.

Ecco due scenari che coinvolgono shock gravi e prolungati:

Scenario 1. Un arresto completo della produzione della durata di 100 giorni che colpisce la consegna delle materie prime e gli input chiave, ma non i canali di distribuzione e la logistica. In questo scenario, le aziende possono ancora consegnare merci al mercato. Ma una volta che le loro scorte di sicurezza sono esaurite, le loro entrate sono colpite.

Scenario 2. Lo stesso di cui sopra, ma in questo caso, anche i canali di distribuzione sono colpiti, il che significa che le aziende non possono vendere i loro prodotti anche se hanno scorte disponibili.

La scelta di modellare un'interruzione di 100 giorni si basa su un'ampia revisione degli eventi storici. Solo nel 2018, i cinque eventi più dirompenti della supply chain hanno colpito più di 2.000 siti in tutto il mondo e le fabbriche hanno impiegato dalle 22 alle 29 settimane per riprendersi.

Gli scenari mostrano che un singolo shock prolungato di sola produzione spazzerebbe via tra il 30 e il 50% dell'EBITDA di un anno per le aziende della maggior parte dei settori. Un evento che interrompe anche i canali di distribuzione spingerebbe le perdite molto più in alto per alcuni.

I settori in cui le aziende tipicamente tengono scorte più grandi e hanno costi fissi più bassi tendono a sperimentare perdite finanziarie relativamente più piccole da shock. Se un disastro naturale colpisce un fornitore ma i canali di distribuzione rimangono aperti, i livelli di inventario diventano un cuscinetto chiave. Tuttavia, l'azienda a valle dovrà comunque affrontare un drenaggio di denaro dopo il fatto, quando sarà il momento di ricostituire le sue scorte di sicurezza utilizzate. Quando un'interruzione supera le scorte di sicurezza disponibili, i costi fissi più bassi diventano importanti per sopportare un calo dell'EBITDA.

Avendo calcolato il danno associato a un'interruzione particolarmente grave e prolungata, è stato poi stimato l'impatto sui profitti che le aziende possono aspettarsi nel corso di un decennio, basandosi sulle probabilità. E’ stata combinata la frequenza attesa di interruzioni della catena del valore di diversa lunghezza con l'impatto finanziario sperimentato dalle aziende in diversi settori. In media, le aziende possono aspettarsi perdite pari a quasi il 45% dei profitti di un anno nel corso di un decennio . Questo è pari a sette punti percentuali di declino in media.

Questi non sono rischi futuri lontani; sono modelli attuali e in corso. Oltre a queste perdite, c'è il rischio aggiuntivo di perdere permanentemente quote di mercato a favore di concorrenti che sono in grado di sostenere le operazioni o recuperare più velocemente, per non parlare dei costi di ricostruzione delle risorse fisiche danneggiate. Tuttavia, queste perdite previste dovrebbero essere soppesate nel contesto dei profitti aggiuntivi che le aziende sono in grado di ottenere con catene di approvvigionamento altamente efficienti e di vasta portata.

Le catene globali del valore si sposteranno da un paese all'altro?

Oggi gran parte della discussione sulla resilienza nelle economie avanzate ruota intorno all'idea di aumentare la produzione interna. Ma la natura altamente interconnessa delle catene del valore limita il caso economico di fare cambiamenti su larga scala nella loro ubicazione fisica. Le catene del valore spesso abbracciano migliaia di aziende interconnesse, e le loro configurazioni riflettono la specializzazione, l'accesso ai mercati di consumo di tutto il mondo, le relazioni di lunga data e le economie di scala.

La ricerca si è proposta di stimare quale quota delle esportazioni globali potrebbe spostarsi in diversi paesi sulla base del business case e quanto potrebbe spostarsi a causa di interventi politici. Per determinare se l'economia dell'industria da sola supporta un futuro spostamento geografico, sono stati considerati una serie di fattori. Uno è se alcuni movimenti sono già in corso. Tra il 2015 e il 2018, per esempio, la quota di commercio prodotta dai tre principali paesi esportatori di abbigliamento è scesa. Al contrario, i primi tre paesi in semiconduttori e comunicazioni mobili hanno aumentato notevolmente la loro quota di commercio.

Altre considerazioni includono se la catena del valore è ad alta intensità di capitale o di conoscenza, o legata alla geologia e alle risorse naturali. Tutti questi fattori rendono la delocalizzazione meno fattibile. Le catene di valore ad alta intensità di capitale sono più difficili da spostare per la semplice ragione che rappresentano centinaia di miliardi di dollari in investimenti fissi. Queste industrie hanno forti economie di scala, il che le rende più costose da spostare. Le catene del valore ad alta intensità di conoscenza tendono ad avere ecosistemi specializzati che si sono sviluppati in luoghi specifici, con fornitori unici e talenti specializzati. Decidere di spostare la produzione al di fuori di questo ecosistema in una nuova località è costoso. Infine, le catene del valore con livelli relativamente alti di commercio extraregionale hanno più possibilità di accorciarsi rispetto a quelle che sono già regionalizzate. Si considera anche la crescita complessiva, l'ubicazione dei principali (e crescenti) mercati di consumo, l'intensità del commercio e le dinamiche di innovazione.

Per quanto riguarda i fattori non economici, si considera il desiderio dei governi di rafforzare la sicurezza nazionale, la competitività nazionale e l'autosufficienza. Alcune nazioni si stanno concentrando sulla salvaguardia delle tecnologie con implicazioni a doppio uso (civile e militare), che potrebbero influenzare le catene di valore come i semiconduttori e le apparecchiature di comunicazione, in particolare con la costruzione delle reti 5G. In altri casi, i governi stanno perseguendo politiche industriali intese a catturare quote leader di tecnologie emergenti che vanno dal calcolo quantistico e dall'intelligenza artificiale alle energie rinnovabili e ai veicoli elettrici. Anche questo ha il potenziale di riorientare le catene del valore. Infine, l'autosufficienza è sempre stata una questione che circonda l'energia. Ora la pandemia di COVID ha portato a casa l'importanza dell'autosufficienza anche nel cibo, nei prodotti farmaceutici e in certe attrezzature mediche.

Si stima che dal 16 al 26% delle esportazioni, per un valore di 2,9 trilioni di dollari a 4,6 trilioni di dollari nel 2018, potrebbe essere in gioco, sia che ciò comporti il ritorno alla produzione interna, il nearshoring, o nuovi cicli di offshoring in nuove località. Va notato che questa non è una previsione: è una stima approssimativa di quanto il commercio globale potrebbe trasferirsi nei prossimi cinque anni, non un'affermazione che si sposterà effettivamente.

Le catene del valore con la più grande quota di esportazioni totali potenzialmente in gioco sono i prodotti farmaceutici, l'abbigliamento e le apparecchiature di comunicazione. In termini di dollari, le catene del valore con il maggior potenziale di spostamento della produzione in nuove aree geografiche sono il petrolio, l'abbigliamento e i prodotti farmaceutici. In tutti questi casi, più della metà delle loro esportazioni globali potrebbe potenzialmente spostarsi. Con poche eccezioni, la fattibilità economica e non economica degli spostamenti geografici non si sovrappongono. Quindi, i paesi dovrebbero essere preparati a spendere somme considerevoli per indurre spostamenti da quelle che sono altrimenti impronte di produzione economicamente ottimali.

In generale, il caso economico di spostarsi è più fattibile per le catene di valore ad alta intensità di lavoro come i mobili, i tessili e l'abbigliamento. Queste catene di valore stavano già sperimentando spostamenti dai loro attuali produttori principali, dove il costo del lavoro è aumentato. La continuazione di questa tendenza potrebbe rappresentare una vera opportunità per alcune economie in via di sviluppo. Al contrario, le catene del valore ad alta intensità di risorse, come l'estrazione mineraria, l'agricoltura e l'energia, sono generalmente limitate dall'ubicazione delle risorse naturali che forniscono input cruciali. Ma le considerazioni politiche possono incoraggiare nuove esplorazioni e sviluppi che possono spostare le catene del valore ai margini.

Le catene del valore nella categoria delle innovazioni globali (semiconduttori, automobilistico, aerospaziale, macchinari, comunicazioni e prodotti farmaceutici) sono soggette al maggior controllo e al possibile intervento dei governi, sulla base del loro alto valore, delle tecnologie all'avanguardia e della loro importanza percepita per la competitività nazionale. Ma la fattibilità di spostare queste catene di valore basate sull'economia

Le reti di produzione hanno cominciato a regionalizzarsi negli ultimi anni, e questa tendenza potrebbe persistere, dato che la crescita in Asia continua a superare quella globale. Ma le multinazionali con impianti di produzione in paesi come la Cina, l'India e altre grandi economie emergenti sono in genere lì per servire i mercati di consumo locali, che esportino o meno da quei luoghi. Man mano che la prosperità aumenta in questi paesi, essi sono fonti chiave di crescita globale che le aziende continueranno a perseguire.

Le aziende hanno una gamma di opzioni per migliorare la resilienza

In un sondaggio McKinsey sui dirigenti della catena di approvvigionamento condotto nel maggio 2020, uno schiacciante 93% ha riferito che prevede di adottare misure per rendere le proprie catene di approvvigionamento più resilienti, compresa la costruzione di ridondanza tra i fornitori, il nearshoring, la riduzione del numero di parti uniche e la regionalizzazione delle loro catene di approvvigionamento.

Rafforzare la gestione del rischio della supply chain e migliorare la trasparenza end-to-end

La produzione globale ha appena iniziato ad adottare una serie di tecnologie come l'analitica e l'intelligenza artificiale, l'Internet delle cose, la robotica avanzata e le piattaforme digitali. Le aziende hanno ora accesso a nuove soluzioni per eseguire scenari, valutare i compromessi, migliorare la trasparenza, accelerare le risposte e persino cambiare l'economia della produzione.

La maggior parte delle aziende sono ancora nelle prime fasi dei loro sforzi per collegare l'intera catena del valore con un flusso di dati senza soluzione di continuità. Il digitale può fornire grandi benefici all'efficienza e alla trasparenza che devono ancora essere pienamente realizzati. Il gigante dei beni di consumo Procter & Gamble, per esempio, ha un sistema di torre di controllo centralizzato che fornisce una visione a livello aziendale attraverso le aree geografiche e i prodotti. Integra i dati in tempo reale, dai livelli di inventario ai ritardi stradali e alle previsioni del tempo, per i propri stabilimenti così come per i fornitori e i distributori. Quando si verifica un problema, il sistema può eseguire scenari per identificare la soluzione più efficace.

Creare una visione completa della catena di fornitura attraverso una mappatura dettagliata dei livelli secondari è un passo fondamentale per identificare le relazioni nascoste che invitano alla vulnerabilità. Oggi la maggior parte delle grandi aziende ha solo una visione confusa al di là dei loro fornitori di primo livello e forse di alcuni grandi fornitori di secondo livello. Lavorare con i team operativi e di produzione per rivedere la distinta dei materiali di ogni prodotto può rivelare se gli input critici provengono da aree ad alto rischio e non hanno sostituti pronti. Le aziende possono anche lavorare con i loro fornitori di primo livello per creare trasparenza. Ma nei casi in cui questi fornitori non hanno visibilità o considerano le loro fonti di approvvigionamento come informazioni proprietarie, i team di gestione del rischio potrebbero doversi rivolgere ad altre fonti di informazione per fare un lavoro investigativo. Dopo aver mappato i fornitori a monte, le aziende a valle hanno bisogno di capire la loro impronta di produzione, la stabilità finanziaria e i piani di continuità aziendale.

Minimizzare l'esposizione agli shock

Misure mirate prese prima che si verifichi un evento possono mitigare l'impatto di uno shock o accelerare i tempi di recupero. Man mano che sempre più beni fisici vengono digitalizzati, per esempio, le aziende dovranno aumentare gli investimenti in strumenti e team di cybersecurity.

Uno dei passi più importanti è costruire più ridondanza nelle reti dei fornitori. Affidarsi a un'unica fonte per componenti critici o materie prime può essere una vulnerabilità. Infatti, anche se un'azienda si affida a più fornitori, questi possono essere concentrati nello stesso posto. Prendersi il tempo per identificare, prequalificare e inserire i fornitori di riserva ha un costo. Ma può fornire una capacità molto necessaria in caso di crisi. La verifica e la diversificazione della catena di approvvigionamento può avere l'ulteriore vantaggio di ridurre l'intensità di carbonio, aumentare gli standard ambientali e di lavoro, ed espandere le opportunità per le imprese possedute da donne e minoranze.

Un modo per raggiungere la resilienza della catena di approvvigionamento è quello di progettare prodotti con componenti comuni, riducendo l'uso di parti personalizzate nelle diverse offerte di prodotti. I produttori di automobili sono forse i più avanzati in questo senso, avendo implementato piattaforme di produzione modulari che condividono componenti tra linee di prodotti e siti di produzione.

Le risorse fisiche potrebbero aver bisogno di essere indurite per resistere ai disastri naturali. Nelle regioni che sono vulnerabili al peggioramento degli uragani e delle mareggiate, questo può comportare l'installazione di paratie, l'innalzamento di macchinari critici e attrezzature di servizio, l'aggiunta di una maggiore impermeabilizzazione e la rielaborazione di drenaggi e valvole. Molte fabbriche che oggi non sono dotate di aria condizionata avranno bisogno di sistemi di raffreddamento per prepararsi all'aumento delle temperature e alle potenziali ondate di calore in alcune parti del mondo. Gli impianti situati in aree a rischio sismico potrebbero aver bisogno di un adeguamento sismico. Le aziende possono anche costruire più ridondanze nel trasporto e nella logistica.

Quando uno shock colpisce, le aziende hanno bisogno della capacità di rispondere rapidamente

Il passaggio ai sistemi di produzione just-in-time e lean ha aiutato le aziende a migliorare l'efficienza e a ridurre il loro bisogno di capitale circolante. Ma ora potrebbero aver bisogno di trovare un equilibrio diverso tra just-in-time e "just in case". Avere un inventario di riserva sufficiente di parti chiave e scorte di sicurezza è un buffer critico che può minimizzare l'impatto finanziario di forniture interrotte. Può anche posizionare le aziende a soddisfare improvvisi picchi di domanda.

La capacità di reindirizzare i componenti e di flettere la produzione in modo dinamico tra i vari siti può mantenere la produzione in seguito a uno shock. Questo richiede sistemi digitali robusti e la forza analitica per eseguire scenari basati su risposte diverse. Quando la pandemia di COVID ha colpito, Nike ha usato l'analitica predittiva per contrassegnare selettivamente le merci e ridurre la produzione all'inizio per minimizzare l'impatto. L'azienda è stata anche in grado di dirottare i prodotti dai negozi fisici alle vendite e-commerce, guidate in parte dalle vendite online dirette ai consumatori attraverso la propria app di allenamento. Come risultato, Nike ha sostenuto un calo delle vendite inferiore a quello di alcuni dei suoi concorrenti.

Quando il disastro colpisce, le aziende devono essere concentrate sulla gestione della liquidità. Ma quelli in cima alla catena del valore hanno anche un interesse personale a preservare le reti di fornitori da cui dipendono. All'indomani della crisi finanziaria globale, alcune aziende hanno accelerato i pagamenti o garantito prestiti bancari per dare ai fornitori chiave un'ancora di salvezza.

Arrivando sulla scia della Brexit e di una fiammata nelle tensioni commerciali USA-Cina, la pandemia di COVID ha costretto le aziende a concentrarsi sulla costruzione della resilienza nelle loro catene di fornitura e nelle operazioni. Non tutto ciò che può andare storto va effettivamente storto, ma le aziende e i governi non possono permettersi di essere colti alla sprovvista quando il disastro colpisce. Prepararsi per le ipotesi future ha un costo attuale. Ma questi investimenti possono ripagare nel tempo, non solo minimizzando le perdite, ma anche migliorando le capacità digitali, aumentando la produttività e rafforzando interi ecosistemi industriali. Piuttosto che un compromesso tra resilienza ed efficienza, questo atto di riequilibrio potrebbe fornire una vittoria per tutti.