Tuttavia, un nuovo sondaggio di EY tra i dirigenti della C-suite e della supply chain suggerisce che, con l'attenuarsi della crisi, il senso di urgenza intorno a questo problema potrebbe lasciare il posto all'autocompiacimento. Le aziende continuano ad affrontare interruzioni globali e una maggiore complessità delle catene di fornitura. Queste sfide sono più intense e interconnesse, si presentano rapidamente, spesso simultaneamente e con un impatto più diffuso. Questi cambiamenti strutturali richiedono che le organizzazioni mobilitino le loro catene di fornitura in modo diverso e investano di conseguenza. Tuttavia, l'influenza dei leader della catena di fornitura potrebbe essere in declino, come rivela la nuova EY Supply Chain Survey, e la C-suite vede sempre più spesso la loro importanza strategica attraverso la stretta lente della gestione dei costi.

In questo clima aziendale, catene di fornitura agili, integrate e ad alte prestazioni possono rappresentare dei fattori di differenziazione strategica, che richiedono un approccio unificato su come le aziende investono, utilizzano e misurano l'integrazione della catena di fornitura, ad esempio attraverso l'uso del digitale, dell'intelligenza artificiale (AI) e dell'automazione. Prima della pandemia COVID-19, i consigli di amministrazione consideravano l'interruzione della supply chain solo come il decimo rischio aziendale più significativo, e la pena per l'inazione era molto alta. Oggi i dirigenti della supply chain devono ritrovare lo slancio per il cambiamento e riposizionarsi come alleati vitali per l'espansione del business. Sulla base dei risultati della ricerca, EY ha fornito cinque aree di interesse chiave per riformulare le discussioni sulla supply chain, posizionandola come motore di crescita anziché gestirla semplicemente come un centro di costo.

Informazioni sulla ricerca
Nel secondo trimestre del 2024, Ernst & Young LLP (EY US) ha incaricato una terza parte di comprendere meglio le attuali sfide e priorità delle catene di fornitura in vari settori.  Sono stati intervistati 347 responsabili della supply chain di aziende statunitensi con un fatturato annuo minimo di 500 milioni di dollari, con la seguente distribuzione: 500 milioni di dollari a 999 milioni di dollari (45%), 1 miliardo di dollari a 4,9 miliardi di dollari (29%), 5 miliardi di dollari o più (26%). La popolazione campionata rappresentava sia i dirigenti C-suite che quelli della supply chain: Il 57% era costituito da dirigenti della C-suite, tra cui chief executive officer (CEO), chief financial officer (CFO) e chief operating officer (COO) (d'ora in poi indicati come “C-suite”) e il restante 43% da chief supply chain officer, executive vice president, senior vice president o vice president delle funzioni della supply chain (d'ora in poi indicati come “supply chain executive”). Le risposte sono state raccolte in otto settori industriali: manifatturiero e industriale (21%); tecnologia, media e telecomunicazioni (19%); prodotti di consumo (19%); scienze della vita (12%); energia (10%); costruzioni (9%); imprese del settore sanitario (7%); agricoltura (4%).3 Il margine di errore per il campione totale è di +/- 5 punti percentuali.

Capitolo 1: consenso sulle priorità ma disaccordo su come raggiungerle.

Colmare il divario tra C-suite e dirigenti della supply chain su valore, maturità digitale e collaborazione

Il sondaggio tra i dirigenti della C-suite e della supply chain mostra un forte consenso sulle sfide più pressanti e sulle priorità chiave che le catene di approvvigionamento di oggi devono affrontare. Entrambi i gruppi sono uniti nel riconoscere che la modernizzazione della supply chain attraverso la tecnologia e la digitalizzazione è una delle principali priorità. Questa attenzione strategica è guidata da un obiettivo comune: migliorare la visibilità e la trasparenza delle loro catene di fornitura, che è una delle sfide più importanti che hanno affrontato nell'ultimo anno. La visibilità e la trasparenza lungo la catena di fornitura è una delle principali priorità di questi dirigenti e può aiutare a identificare i colli di bottiglia, a perfezionare le operazioni e ad adattarsi alle perturbazioni del mercato in un mondo che sta diventando sempre più complesso e interconnesso. Nonostante questo consenso, le supply chain di molte organizzazioni sono ancora impantanate in processi manuali per la collaborazione interna ed esterna. Il 22% dei responsabili della supply chain descrive che la loro connettività digitale con i fornitori si limita alla condivisione di fogli di calcolo ed e-mail, mentre il 42% riferisce che le loro organizzazioni sono nella fase iniziale dell'adozione di strumenti digitali e piattaforme basate su cloud per varie funzioni della supply chain. Una delle principali priorità per i leader della supply chain è la modernizzazione della supply chain attraverso la tecnologia/digitale e l'implementazione di programmi di IA e IA generativa (GenAI). Queste priorità non sono solo una necessità competitiva in un mondo digital-first, ma possono anche essere una risposta critica all'acuta carenza di manodopera, quest'ultima classificata come una delle sfide più pressanti dell'ultimo anno. Le attuali priorità dei leader della supply chain sottolineano l'urgenza di guidare la trasformazione del settore.

Sfide principali:
_ Visibilità e trasparenza limitate tra le funzioni della supply chain
_ Modernizzazione della supply chain su scala attraverso la tecnologia/digitale
_ Affrontare la carenza di manodopera o di competenze

Priorità principali:
_ Modernizzare la supply chain su scala attraverso la tecnologia/digitale
_ Implementare programmi di AI/GenAI all'interno delle funzioni della supply chain

Sebbene vi sia un ampio consenso sulle sfide e sulle priorità, l’indagine ha rivelato alcune preoccupanti lacune tra le percezioni della C-suite e dei dirigenti della supply chain in tre aree chiave: il valore delle catene di fornitura, la maturità digitale e i vantaggi dell'integrazione della supply chain. Queste discrepanze richiamano alla mente le opinioni del Come reclamare l'influenza della supply chain come motore di crescita del passato pre-pandemico, non di un futuro modernizzato e integrato.

Il valore della supply chain: centro di costo o motore di crescita?
Mentre il 90% dei leader della supply chain afferma che il proprio CEO apprezza l'impatto della supply chain sui risultati finanziari, l'88% riferisce che la propria C-suite la considera un centro di costo. Sebbene la maggior parte (78%) dei leader della supply chain dichiari che la propria organizzazione è tornata a concentrarsi sulla gestione dei costi della supply chain dopo la pandemia, l'88% dei dirigenti della supply chain afferma che la supply chain della propria organizzazione ha un ruolo vitale nel migliorare l'esperienza del cliente, rispondendo tempestivamente alle sue esigenze (contro il 76% della C-suite). Questo può avere implicazioni sul modo in cui vengono misurate le prestazioni e sul fatto che i dirigenti della supply chain abbiano un posto al tavolo delle discussioni sulle priorità finanziarie e di crescita.

Maturità digitale: quando ci si può aspettare l'autonomia della supply chain?
Esiste un notevole divario tra le aspettative dei dirigenti della C-suite e della supply chain in merito alla maturità digitale all'interno dell'organizzazione e alle tempistiche con cui le supply chain delle loro organizzazioni diventeranno per lo più autonome, con la C-suite più conservatrice e scettica rispetto ai dirigenti della supply chain:
_ La C-suite (26%) afferma che la connettività digitale delle proprie organizzazioni con i fornitori si limita alla posta elettronica e alla condivisione di fogli di calcolo (contro il 16% dei dirigenti della supply chain).
_ La C-suite (25%) è meno propensa a credere che le catene di fornitura delle proprie organizzazioni saranno per lo più autonome entro il 2030 (contro il 39% dei dirigenti della supply chain).
Lo scetticismo dei dirigenti potrebbe essere dovuto alle passate implementazioni di tecnologie per la supply chain che non sono riuscite a garantire i vantaggi promessi in termini di produttività o sono state ridimensionate a causa delle difficoltà incontrate durante l'implementazione. Queste sfide si acuiscono con le tecnologie emergenti, come la GenAI, come evidenziato da una recente ricerca di EY sulla GenAI nella supply chain. Questa ha confermato che, nonostante il grande ottimismo nei confronti di questa tecnologia, andare oltre i progetti pilota è stato più difficile del previsto: Il 62% dei responsabili della supply chain e delle operazioni si è fermato per rivalutare i progetti GenAI e solo il 7% ha completato l'implementazione.

Abbattere i silos: i benefici sono trascurati dalla C-suite?

Nella ricerca, i dirigenti della supply chain sono molto più propensi a riconoscere i vantaggi dell'abbattimento dei silos e della collaborazione interna tra le funzioni (ad esempio, pianificazione, approvvigionamento, produzione, logistica) e esterna con i fornitori.

Mentre i dirigenti della supply chain sono attenti ai vantaggi operativi della collaborazione e della tecnologia, probabilmente a causa del loro più stretto coinvolgimento nelle attività quotidiane della supply chain, la C-suite dà la priorità ai risultati finanziari e agli obiettivi strategici. Secondo l’esperienza, la C-suite si aspetta che la collaborazione necessaria avvenga già a livello operativo. I risultati suggeriscono che questi presupposti devono essere rivisti.

Implicazioni

Anche se ogni azienda possiede una cultura e uno stile di leadership unici, le disconnessioni possono essere abbastanza sostanziali da ostacolare le prestazioni della supply chain, diminuire il morale e la motivazione dei team della supply chain e limitare l'uso strategico della supply chain per incrementare la crescita dei ricavi e aumentare la soddisfazione dei clienti. Anche se le lacune variano notevolmente da un'azienda all'altra e da un settore all'altro, l'allineamento su questi temi ha una relazione diretta con il modo in cui la supply chain viene valutata, finanziata e misurata.

Capitolo 2: Cinque domande per dare il via all'allineamento della leadership

Con le nuove tecnologie, le catene di fornitura giocano un ruolo fondamentale nel soddisfare i clienti attraverso l'agilità e la costruzione della resilienza. Le disconnessioni tra la C-suite e i dirigenti della catena di fornitura, in tutte le organizzazioni, evidenziano la necessità di una maggiore comunicazione e di un dibattito per mettere in chiaro le diverse prospettive e concordare una strada da seguire. I dirigenti della supply chain possono quindi allineare i loro obiettivi con quelli aziendali più ampi che risuonano con la C-suite, ad esempio riformulando le metriche, sostenendo la trasformazione digitale per rafforzare la resilienza e affrontare la carenza di talenti e migliorando l'esperienza dei clienti attraverso una supply chain più agile. Di seguito vengono suggerite cinque aree di interesse per le aziende, per discutere e identificare i temi su cui intervenire.

1 In che modo la supply chain genera valore contribuendo all'integrazione di finanza, commerciale e supply chain?
Le aziende leader stanno concentrando i loro sforzi di convergenza e integrazione sull'intersezione di queste tre aree, e quanto più questa intersezione può essere ampliata, tanto maggiori saranno i vantaggi.

Questa necessaria collaborazione va ben oltre le riunioni mensili dei team o le relazioni al vertice: avviene a livello di esecuzione. È favorita dallo sviluppo di una consapevolezza del modo in cui le decisioni relative alla supply chain hanno un impatto sulle prestazioni e sulla creazione di valore dell'intera organizzazione, per poi trasmetterla a cascata nelle pratiche di lavoro quotidiane. Per raggiungere questo obiettivo è necessario ridefinire il funzionamento dei processi di integrazione della supply chain a livello di esecuzione; altrimenti, le persone ottimizzano solo a livello locale. Ogni anno vengono lanciati 30.000 nuovi prodotti e il 95% di essi fallisce. Per contrastare questo fenomeno, tutti e tre i gruppi devono lavorare insieme per ottenere risultati ottimali:
_Commerciale ha la conoscenza del mercato per selezionare il prodotto giusto da promuovere al momento giusto, collaborando con i responsabili della catena di approvvigionamento per quantificare la domanda per la promozione.
_ La finanza utilizza questi numeri per garantire una liquidità sufficiente a sostenere le scorte extra per il lancio del prodotto.
_ La catena di fornitura ottimizza la produzione di beni di alta qualità, la logistica e lo stoccaggio.

Senza questa collaborazione, le aziende potrebbero avere un lancio di prodotto di grande successo, ma non abbastanza prodotto, con effetti a catena di minori commissioni di vendita, ritardi dei clienti e ordini potenzialmente non evasi. Allo stesso modo, se la domanda è sovrastimata, i responsabili della catena di approvvigionamento potrebbero produrre una quantità eccessiva di prodotto, con un conseguente eccesso di scorte che vincola il capitale, aumenta i costi di stoccaggio e rischia l'obsolescenza o il deterioramento. La tecnologia può e deve essere utilizzata per supportare modalità di lavoro più collaborative tra questi tre gruppi per migliorare le prestazioni della supply chain. Una maggiore visibilità e trasparenza può chiarire le opportunità di utilizzo della supply chain per stimolare la crescita, migliorare la competitività e sostenere le iniziative strategiche. Tutto questo accelera il progresso verso catene di fornitura autonome.

2 Come possiamo allineare maggiormente le metriche della supply chain agli obiettivi aziendali?
È comunemente accettato che ciò che viene misurato viene fatto. Tuttavia, quasi tutti i leader della supply chain (97%) affermano che le loro organizzazioni stanno attualmente affrontando delle sfide per quanto riguarda le metriche della supply chain e che tali sfide derivano, tra l'altro, dalla mancanza di dati integrati e da metriche interfunzionali in conflitto tra loro. La ricerca rileva che, come ci si aspettava, i leader della supply chain si concentrano attualmente su indicatori chiave di performance (KPI), come i tassi di rendimento (49%), i cicli cash-to-cash (46%) e i costi della supply chain come percentuale delle vendite (45%). Idealmente, le metriche della supply chain dovrebbero riflettere anche i contributi strategici, come la soddisfazione dei clienti, la crescita dei ricavi e la quota di mercato. Secondo l’esperienza, l'allineamento dei KPI della supply chain con gli obiettivi organizzativi comporta dei compromessi ed è meglio affrontarlo con conversazioni proattive e trasparenti tra i leader operativi e strategici. La capacità non è illimitata, quindi se l'obiettivo dell'organizzazione è quello di migliorare la disponibilità in varie categorie di prodotti, sarà necessario ridurre le priorità di altre iniziative. La definizione delle priorità è fondamentale per il successo ed eviterà costose soluzioni per soddisfare priorità contrastanti, come gli straordinari e l'allungamento delle linee di produzione.

3 Come possiamo includere l'esperienza del cliente nelle metriche della supply chain?
L'indagine indica che l'84% dei leader della supply chain dichiara di essere più concentrato sulle operazioni interne che sulle esigenze dei clienti, e il 76% indica di dare priorità alla realizzazione di prodotti nuovi e innovativi rispetto alla creazione della migliore esperienza del cliente. In effetti, solo il 44% dei leader della supply chain dichiara di tenere traccia della soddisfazione dei clienti (ad esempio, il net promoter score o una metrica simile) come KPI della supply chain. Secondo l’interpretazione, questo potrebbe spiegare una parte del distacco tra la C-suite - che spesso tiene traccia della soddisfazione e della fedeltà dei clienti per aiutare a determinare le performance di fondo - e i leader della supply chain. Esiste l'opportunità di elevare il modo in cui viene misurata la catena di fornitura includendo la soddisfazione dei clienti (possibilmente includendo il net promoter score), il tasso di evasione degli ordini/tempo pieno, il tempo di consegna o il tempo di risoluzione dei reclami per tracciare le prestazioni della catena di fornitura integrata. L'aggiunta di metriche relative all'esperienza del cliente ai KPI fornisce una chiara evidenza dell'impatto della supply chain sulla crescita. Inoltre, la comunicazione di storie di successo in cui la supply chain ha incrementato i ricavi e generato nuove opportunità di business è uno strumento persuasivo per affrontare la disconnessione con la C-suite. Essendo all'avanguardia nelle tecnologie avanzate, come la GenAI, i leader della catena di fornitura possono far valere le proprie ragioni di business per un percorso più rapido verso la catena di fornitura autonoma e per migliorare l'esperienza dei clienti.

4 Come possiamo plasmare la forza lavoro per soddisfare gli obiettivi della C-suite e della supply chain?
Le organizzazioni possono creare una forza lavoro della supply chain che raggiunga l'eccellenza operativa, armonizzandosi al contempo con gli obiettivi strategici della C-suite. Tuttavia, una grave carenza di talenti frena le organizzazioni nei loro sforzi per accelerare la digitalizzazione e implementare sistemi avanzati. La ricerca mostra che le organizzazioni dei leader della supply chain stanno adottando la logistica automatizzata (48%), i veicoli senza conducente, compresi carrelli elevatori e camion (48%), le torri di controllo (47%), la robotica (46%) e il rilevamento della domanda (45%). I progressi verso l'integrazione della supply chain richiedono talenti nel campo della tecnologia digitale, della scienza dei dati, dell'ingegneria dell'automazione, dell'IA e dell'apprendimento automatico, della cybersicurezza, della gestione del cambiamento e dell'innovazione strategica. Questi sforzi di reclutamento dei talenti richiedono leader in grado di fornire una prospettiva olistica attraverso le competenze profondamente specializzate di ciascuna funzione della supply chain, poiché la competenza nella pianificazione non si traduce necessariamente in competenza nella logistica, nella produzione o nell'approvvigionamento. Come possono quindi le organizzazioni attrarre i talenti di cui hanno bisogno quando queste competenze sono così richieste? In questo caso possono essere utili due strategie. In primo luogo, la rotazione del middle management tra diverse funzioni può creare una comprensione più ampia del funzionamento dell'organizzazione e dell'importanza dell'integrazione di tecnologia e dati. In secondo luogo, le osservazioni rivelano che i silos di dati e i sistemi disgiunti non solo esasperano i dipendenti, ma impediscono anche una visibilità e una trasparenza complete nell'intera operazione. Per affrontare questo problema, i responsabili della supply chain possono dotare i loro team di tecnologia, fornendo loro strumenti di collaborazione che illuminino gli effetti a catena delle decisioni in tutta l'organizzazione e facilitino la comprensione dei compromessi coinvolti.

5 In che modo i dati e l'intelligenza artificiale possono incrementare l'agilità e il valore della supply chain e guidare la crescita?
Per raggiungere gli obiettivi della C-suite di riduzione dei costi, gestione dei rischi e crescita dei ricavi, la resilienza e l'agilità della supply chain sono diventate fondamentali. La resilienza si è affermata come uno dei principali obiettivi della supply chain, con l'87% dei leader della supply chain che ha dichiarato che le proprie organizzazioni hanno effettuato investimenti significativi per migliorarla. La diversificazione dei fornitori tra le regioni (80%) e il miglioramento della collaborazione interfunzionale all'interno dell'organizzazione (80%) sono tra le strategie più apprezzate per raggiungere questo obiettivo. Tuttavia, il 24% dei responsabili della supply chain riferisce che la propria organizzazione non è molto o per nulla preparata ad affrontare una pandemia o una crisi sanitaria diffusa, e il 19% è altrettanto impreparato in caso di carenza di forniture, segnalando la necessità di migliorare ulteriormente la solidità della supply chain. Mentre la resilienza verifica la capacità della supply chain di resistere alle interruzioni, l'agilità consente un rapido adattamento ai cambiamenti. Questi concetti complementari sono fondamentali per le organizzazioni che vogliono andare oltre la resilienza e raggiungere l'agilità. L'integrazione dei dati attraverso un data fabric o un data lake è un passo fondamentale in questa direzione. Sorprendentemente, mentre il 77% dei leader della supply chain dichiara di avere un data lake e di utilizzarlo attivamente, il 17% ne ha uno ma non lo utilizza per la supply chain e le operazioni, e il 6% sta valutando di implementare un data lake.

L'impiego della giusta architettura di dati, della tecnologia e degli analytics consente ai leader della supply chain di rispondere rapidamente alle fluttuazioni del mercato. Inoltre, l'allineamento di questi sforzi guidati dai dati con le piattaforme tecnologiche aziendali, e il loro potenziamento con l'intelligenza artificiale, non solo serve a raggiungere gli obiettivi della catena di approvvigionamento, ma fa anche avanzare le priorità della direzione generale, perfezionando l'accuratezza delle previsioni e la cattura degli eventi in tutto l'ecosistema della catena di approvvigionamento, compresi fornitori, distributori e rivenditori.

Le catene di fornitura differenziate sono asset fondamentali che creano resilienza, soddisfano i clienti e favoriscono la crescita dei ricavi, non solo i risparmi sui costi annuali. La nuova EY Supply Chain Survey evidenzia che le lezioni apprese durante la pandemia rischiano di andare perse, anche se i rischi aziendali di un panorama dirompente diventano potenzialmente più intensi. I leader devono essere allineati sugli obiettivi di business che la supply chain raggiunge, su come questi obiettivi sono abilitati dalla tecnologia e dall'integrazione e su come viene misurato il successo. I dirigenti della supply chain devono continuare a riaffermare il loro posto al tavolo della leadership e contribuire collettivamente a stabilire una traiettoria per l'innovazione e l'espansione future.