Sullo sfondo delle conversazioni sulla digitalizzazione e sull'imminente obsolescenza della funzione della supply chain, non sorprende che questo tipo di esperienza sia l'eccezione, piuttosto che la regola.

Tuttavia, i recenti eventi globali hanno costretto tutti i CEO a fare i conti direttamente con i problemi della supply chain. La pandemia di Covid-19 , l'invasione dell'Ucraina da parte della Russia e le interruzioni in Medio Oriente e nel Canale di Panama hanno sottolineato il valore dei CEO con competenze nella supply chain che possono gestire in modo proattivo eventi "cigno nero" a bassa probabilità e ad alto impatto.

Le ripercussioni negative di questi eventi globali hanno spinto alcuni CEO ad adottare un approccio più pratico per salvaguardare e ristrutturare le supply chain delle loro aziende. Discussioni approfondite su approvvigionamento, produzione e logistica che in precedenza rientravano direttamente nel dominio di coloro che lavoravano nella funzione supply chain ora avvengono nell'ufficio del CEO . Man mano che le supply chain diventano più complesse e interconnesse a livello globale, i CEO hanno identificato la resilienza della supply chain come un fattore determinante per la crescita aziendale nei prossimi tre anni.

Dalla gestione della supply chain al vertice della gerarchia

In passato, la consapevolezza e l'impegno della funzione della supply chain erano le aspettative principali per i CEO. Ma è giunto il momento che i CEO diventino essi stessi esperti di SCM? Un attento esame delle traiettorie di carriera dei CEO dell'S&P 500 suggerisce che i CEO con esperienza pregressa in ruoli di alto livello nella supply chain potrebbero essere la chiave per costruire supply chain più resilienti e resistere a interruzioni impreviste.

Nello specifico, HBR ha analizzato le precedenti esperienze lavorative dei CEO dell'S&P 500 tra il 2000 e il 2021 e ha scoperto che, sebbene il gruppo di CEO con esperienza lavorativa di alto livello in ruoli SCM sia piccolo, il loro numero è in costante crescita dal 2010. I 17 attuali e precedenti CEO dell'S&P 500 che in precedenza hanno ricoperto posizioni di alto livello nella supply chain includono Darren Woods di ExxonMobil, che ha ricoperto il ruolo di vicepresidente di supply e transportation dell'azienda; Mary Barra di General Motors, che ha ricoperto il ruolo di vicepresidente esecutivo dello sviluppo globale dei prodotti, degli acquisti e della supply chain; e Tolga Oal, di Howmet Aerospace, che in precedenza ha ricoperto il ruolo di vicepresidente senior di global procurement e supplier quality engineering presso American Axle & Manufacturing.

Il numero di CEO dell'S&P 500 con esperienza di alto livello nella gestione della supply chain è cresciuto costantemente. Nel 2010 erano zero; e nel 2011 ce n'era uno. Nel 2016, c'erano 9 CEO con esperienza in SCM, che sono cresciuti a 17 nel 2020 e nel 2021.

Si voleva anche capire se gli amministratori delegati con un'esperienza SCM di alto livello hanno priorità diverse rispetto agli amministratori delegati che non hanno questo tipo di esperienza professionale. I rapporti annuali sono una finestra sulle questioni che i leader di un'azienda ritengono importanti e rilevanti, quindi HBR ha raccolto i rapporti annuali per i periodi in cui queste 17 aziende erano guidate da un CEO con esperienza in SCM e ha analizzato il testo alla ricerca di menzioni di una serie di terminologie relative alla supply chain (ad esempio, “inventario”; “supply chain”; “logistica”; “sourcing”). Ha poi confrontato ciascuna di queste relazioni annuali con una corrispondente relazione annuale presentata da un'azienda simile dello stesso settore e dello stesso anno, ma guidata da un amministratore delegato senza esperienza di SCM. Questo processo ha permesso di fare un confronto diretto tra i due gruppi per quanto riguarda la frequenza con cui sono state citate varie parole chiave relative alla supply chain.

E’ stato riscontrato che le aziende guidate da amministratori delegati con esperienza di SCM menzionano più spesso la terminologia relativa alla catena di fornitura nelle loro relazioni annuali. E’ stato anche riscontrato che questi leader hanno un approccio più proattivo nell'affrontare le potenziali sfide della supply-chain e nello sfruttare la funzione supply-chain per generare nuove opportunità di business.

Prendiamo WW Grainger, l'azienda di forniture industriali. La sua relazione annuale illustra come l'azienda mantenga una base diversificata di fornitori e piani di approvvigionamento alternativi per mitigare il rischio di concentrazione dei fornitori. La trasformazione della catena di fornitura end-to-end intrapresa da Gap Inc. le consente di “migliorare la qualità dei prodotti e aumentare la velocità di commercializzazione, riducendo al contempo i costi ed eliminando gli sprechi”. O'Reilly Auto Parts ha progettato la sua catena di fornitura in modo da poter rifornire i suoi negozi più volte alla settimana direttamente dai suoi centri di distribuzione e da poter accedere a ricambi difficili da trovare.

Tutte e tre queste aziende hanno amministratori delegati con un'esperienza SCM di alto livello e hanno adottato misure per gestire strategicamente le loro catene di fornitura per ottenere una serie di vantaggi, dalla creazione di resilienza nella loro base di fornitori, alla riduzione degli sprechi, al miglioramento del servizio clienti.

Implicazioni per i profitti

Secondo le parole di Bob Biesterfeld, amministratore delegato di CH Robinson ed esperto di supply chain, il Covid-19 ha reso la resilienza della supply chain una priorità per tutte le aziende: “Il resto del mondo ha imparato quello che noi sapevamo già: la catena di approvvigionamento globale e le persone che la fanno funzionare sono vitali per l'economia mondiale”.

Eravamo curiosi di verificare se CH Robinson e altre aziende guidate da persone esperte di SCM avessero un vantaggio nell'affrontare la pandemia. Hanno ottenuto risultati migliori nella gestione dell'impatto finanziario delle interruzioni della catena di approvvigionamento durante il Covid-19?

Per analizzare le prestazioni finanziarie durante l'inizio della pandemia Covid-19, HBR ha raccolto dati su tre metriche - rendimento delle attività, rapporto di rotazione delle attività e rapporto costi/vendite - per tutte le aziende dello S&P 500 sia nel 2019 che nel 2021. Ha nuovamente utilizzato un processo di matching per creare due gruppi di aziende simili all'interno degli stessi settori, alcuni dei quali guidati da CEO con esperienza in SCM e altri guidati da CEO senza esperienza in SCM. Ha quindi calcolato la differenza della performance finanziaria media di ciascun gruppo nell'arco di due anni, dal 2019 al 2021.

E’ stato riscontrato che le aziende guidate da CEO con esperienza in SCM sono state più efficaci nel mantenere i livelli di redditività, aumentando le vendite e mantenendo bassi i costi durante l'apice della crisi. Anche le imprese di pari livello (guidate da CEO senza esperienza di SCM) sono state in grado di mantenere costanti i livelli di redditività, ma in molti casi lo hanno fatto a spese di costi più elevati (come l'aumento delle scorte di prodotti) o di un calo delle vendite totali.

HBR ritiene che la maggiore performance delle aziende guidate da CEO con esperienza in SCM possa essere attribuita alla miriade di benefici derivanti da precedenti ruoli SCM di alto livello per i seguenti motivi:

1_ Individuazione precoce e risposta rapida alle interruzioni della catena di fornitura.

Un background in SCM consente agli amministratori delegati di riconoscere i problemi emergenti nelle catene di fornitura globali e di reagire tempestivamente per evitare gravi interruzioni. Ad esempio, Hanes Brands, la multinazionale dell'abbigliamento, è stata guidata nella pandemia dall'amministratore delegato Gerald Evans, Jr. che in precedenza aveva ricoperto il ruolo di presidente della divisione della catena di fornitura globale. Sotto la sua guida, l'azienda ha agilmente spostato le proprie attività per “passare rapidamente alla produzione su larga scala di dispositivi di protezione individuale (”DPI“)” per governi, organizzazioni e consumatori.

2_ Maggiore attenzione alle questioni relative alla catena di fornitura.

Ogni giorno, innumerevoli compiti si contendono l'attenzione di un CEO. Gli amministratori delegati con esperienza nel settore SCM hanno maggiori probabilità di apprezzare la natura critica della funzione supply-chain e di assegnare le priorità di conseguenza. Durante la pandemia, questi amministratori delegati hanno avuto maggiori probabilità di ritagliarsi il tempo necessario per affrontare i problemi della supply-chain e consentire di prendere decisioni in modo tempestivo.

3_ Comprensione completa delle operazioni aziendali sottostanti.

Come ha osservato Sascha Menges, CEO del produttore tedesco di utensili industriali e ferramenta Festool/TTS Tooltechnic, i ruoli nella catena di fornitura consentono alle persone di assistere a “cambiamenti costanti nelle operazioni quotidiane” e forniscono loro la capacità di “capire intuitivamente come funziona il business sottostante”. Questi attributi sono diventati indispensabili quando gli amministratori delegati hanno cercato di sviluppare nuovi modi creativi di fare le cose per gestire le interruzioni della catena di approvvigionamento legate alla pandemia.

Come coltivare una pipeline di futuri CEO con competenze nella gestione della catena di fornitura

Data la gamma di vantaggi che l'esperienza SCM offre agli amministratori delegati, HBR offre tre raccomandazioni su come le organizzazioni possono sviluppare competenze SCM tra i futuri amministratori delegati e dirigenti:

1_ Promuovere un programma di leadership a rotazione tra le funzioni SCM.

Le organizzazioni dovrebbero creare programmi di leadership e attività di sviluppo che coltivino le competenze in materia di SCM tra i promettenti dirigenti di alto livello e i manager a inizio carriera. Offrendo opportunità di apprendimento tra le diverse funzioni SCM (ad esempio, approvvigionamento o logistica) ai dipendenti a diversi livelli manageriali, le aziende possono alimentare una pipeline di leader con le conoscenze necessarie e il riconoscimento del ruolo vitale che il SCM svolge nel business. Per esempio, il programma Future Supply Chain Leaders di Honeywell fa ruotare i dipendenti ad alto potenziale all'interno dell'organizzazione per fornire un'esposizione approfondita alle funzioni di approvvigionamento, operazioni e spedizioni dell'azienda. Sebbene le opportunità per i dirigenti più esperti debbano essere adattate alle singole circostanze, l'offerta sistematica di incarichi di responsabilità per le funzioni della catena di approvvigionamento può raggiungere un obiettivo simile.

2_ Elevare l'importanza dell'esperienza SCM nella pianificazione della successione.

Quando si pianifica la successione di un amministratore delegato, i consigli di amministrazione dovrebbero fare attenzione a non trascurare i leader che hanno gestito con successo le sfide della supply-chain. Nella selezione dei candidati, i consigli di amministrazione dovrebbero cercare in modo proattivo quelli con esperienza nel settore SCM. Quando Office Depot ha assunto Gerry Smith, proveniente da Lenovo, per guidare l'azienda come CEO, il consiglio di amministrazione ha sottolineato il valore della sua esperienza alla guida di “un'organizzazione di supply chain riconosciuta nel settore” e di “relazioni di lunga data con alcuni dei maggiori fornitori di Office Depot”.

3_ Attirare talenti SCM di alto livello.

I leader dell'azienda e i membri del consiglio di amministrazione possono utilizzare le loro reti professionali per tenere d'occhio i talenti esterni con esperienza nel settore SCM per ricoprire posizioni sia nel consiglio di amministrazione che nella dirigenza interna. I membri del consiglio di amministrazione con un'esperienza SCM di alto livello possono fungere da consulenti e mentori per il management e, in alcuni casi, potrebbero diventare essi stessi potenziali candidati CEO. Prima di diventare CEO di Apple, Tim Cook ha ricoperto ruoli SCM in Compaq e IBM, per poi essere convinto a entrare in Apple e occuparsi della gestione end-to-end della sua supply chain. Quando è arrivato il momento della transizione del CEO, Steve Jobs e il consiglio di amministrazione di Apple hanno visto come il background SCM di Cook gli abbia fornito le competenze giuste per guidare l'azienda in anni di crescita straordinaria.

Eventi recenti hanno dimostrato che le interruzioni massicce della supply chain stanno diventando un problema persistente. Mentre gran parte delle aziende americane lavora per trasferire le proprie supply chain più vicino a casa , i CEO con esperienza in SCM potrebbero essere la chiave del successo. I consigli di amministrazione devono ora più che mai riconoscere il valore dei CEO con esperienza in SCM.