Padroni di casa sono stati Amy White e Venky Alagirisamy, chief enterprise planning e supply chain officer di Nike. Nel formulare i piani strategici per il prossimo decennio, la loro conclusione è che l'azienda dovrà attivare una capacità maggiore di quella installata fin dalla sua nascita, mezzo secolo fa. Essendo la più grande azienda di calzature al mondo, sarebbe impossibile farlo da soli. Questo livello di capacità incrementale semplicemente non esiste oggi e sarà necessario un ampio ecosistema di partner per garantirne la creazione sostenibile.

Ecosistemi: Cosa, come e perché

Nike non è la sola a riconoscere la potenza e l'importanza degli ecosistemi. Uno studio correlato di Gartner mostra che l'86% degli intervistati considera gli ecosistemi molto o estremamente preziosi per il raggiungimento dei propri obiettivi. Per approfondire questo aspetto, è utile iniziare con una definizione dei tipi di ecosistemi e degli obiettivi.

Un recente rapporto sulla supply chain executive intitolato Supply Chain Executive Report: Realizing the True Potential of Ecosystem Partnerships (Realizzare il vero potenziale delle partnership dell'ecosistema), redatto dal VP Analyst Simon Bailey, illustra bene questo aspetto.

Bailey sottolinea che la visione tradizionale dell'ecosistema è quella in cui le aziende guidano le loro catene del valore estese attraverso partnership uno-a-molti. Gli operatori più avanzati hanno evoluto queste reti hub-and-spoke per farle funzionare come ecosistemi interconnessi in cui la condivisione e l'innovazione sono guidate in modo molti-a-molti. In alcuni casi, l'impresa non è al centro dell'ecosistema, ma è semplicemente interconnessa con altri soggetti su una piattaforma tecnologica e di dati comune, oppure collabora con altri soggetti per affrontare sfide e opportunità aziendali o sociali comuni.

I risultati ricercati in questi ecosistemi di nuova generazione sono molteplici, dalla mitigazione dei rischi principali alla massimizzazione del valore per i principali attori e stakeholder. La discussione con la comunità dei COO/CSCO al nostro evento Leaders in Action è stata incentrata sull'abilitazione dei clienti, sulla crescita del business e sul raggiungimento di una maggiore sostenibilità.

Cosa si è imparato? Ecco alcuni punti chiave emersi dalle sessioni dei membri e dalle discussioni di gruppo dell'evento:

Scalare con gli ecosistemi:

_ I grandi operatori che vogliono crescere e trasformare i loro settori devono adottare un approccio del tipo "se non noi, chi?" per investire in nuove capacità. Questo include le capacità interne, ma anche l'abilitazione intersettoriale e dei fornitori.
_ Il gruppo ha confrontato e contrapposto approcci e partnership in base al grado di leva aziendale che le loro aziende detengono all'interno dei loro ecosistemi. Una delle principali sfide individuate è stata la necessità di investimenti strategici a lungo termine (ad esempio, con un orizzonte temporale di 10 o più anni) in capacità vincolate presso i fornitori. Alcuni hanno rilevato la necessità di ripensare, insieme ai CFO e ai leader delle business unit, ai rischi e ai benefici del coinvestimento con i fornitori chiave.
_L'organizzazione delle relazioni governative è ora un partner critico della catena di fornitura nel contesto della definizione di quadri normativi e dell'apertura di nuovi mercati attraverso politiche fiscali, commerciali e di investimento.

Stimolare l'innovazione attraverso gli ecosistemi:

_Equilibrio tra concorrenza e coopetizione: l'industria dell'abbigliamento ha creato organizzazioni intersettoriali e meccanismi di governance che le consentiranno di raggiungere gli obiettivi di CO2 e di creare un'infrastruttura di materiali rinnovabili su scala.
_Un dirigente ha inquadrato l'importanza del ruolo della supply chain nel contesto della creazione e della cattura del valore. Il designer crea valore attraverso prodotti per i quali i clienti sono disposti a pagare un prezzo superiore. Grazie ai suoi numerosi partner, la supply chain è il team aziendale meglio posizionato per gestire in modo olistico l'acquisizione del valore e per controllare le perdite di valore nello spazio tra la bozza e la ricezione del cliente.
_Un membro del B2B sta lavorando con più di una dozzina di partner per lanciare un’infrastruttura per flotte di veicoli elettrici che gli consentirà di raggiungere gli ambiziosi obiettivi di riduzione delle emissioni di CO2. A lungo termine, questa transizione produrrà vantaggi economici e ambientali e, cosa altrettanto importante, un vantaggio competitivo strategico sul mercato.

Come aiutare i clienti attraverso gli ecosistemi:

_Un membro del settore consumer-retail ha ampliato la visibilità dell'inventario dei prodotti sia internamente che con i clienti a valle, per promuovere livelli sani e una migliore redditività in tutto l'ecosistema.
_Un leader ha consigliato agli altri di non "esternalizzare il cervello", incoraggiandoli a mantenere i talenti per le competenze critiche. Le persone in grado di comprimere il ciclo progettazione-consegna e di passare a una pianificazione dinamica e basata sulle opzioni sono fondamentali per catturare e servire meglio i clienti. Il team di pianificazione di questo membro ha 80 modelli di previsione unici per i suoi prodotti e prevede che questo numero crescerà nel 2024.
_Un membro del settore life sciences si concentra sul miglioramento del valore per il cliente attraverso una progettazione e un lancio più rapidi di nuovi prodotti, oltre a fornire soluzioni ecosistemiche chiavi in mano che riducono l'onere amministrativo per i dipendenti del cliente - recentemente intervistati per oltre il 40% del loro tempo di lavoro.