Nel corso degli ultimi decenni, le Supply Chain sono cresciute così rapidamente, sono diventate così complesse e sono state così frammentate su scala globale che l'industria ha collettivamente dimenticato di fare un passo indietro e di concordare le regole fondamentali che definiscono le grandi prestazioni dei fornitori.

Si comincia con “OTIF (on time, in full)", la misura definitiva della performance della Supply Chain che nessuno sembra essere d'accordo su come misurare. Se si chiedesse a una dozzina di decisori della supply chain in una dozzina di aziende diverse come viene definito l'OTIF, si otterrebbero una dozzina di risposte diverse.

Niente ostacola la performance della supply chain - o il ruolo strategico che dovrebbe avere nelle discussioni a livello di consiglio di amministrazione sulla performance aziendale - più di un basso tasso di OTIF. Il problema, in parte, risiede nella mancanza di uno standard industriale universalmente riconosciuto per l'OTIF. Se non si sa come definire il problema, come si può sperare di risolverlo?

Non c'è una via d'uscita facile, ma ci sono passi critici che ogni azienda può intraprendere internamente per definire più chiaramente l'OTIF e, in definitiva, per migliorare le prestazioni della Supply Chain e mitigare le interruzioni.

La necessità di uno standard industriale

Il significato di OTIF è l'unica cosa su cui la professione della supply chain può essere d'accordo. Il consenso, tuttavia, finisce qui.

Un rapporto McKinsey del 2019 sull'OTIF nel settore dei consumatori definisce l'OTIF come "la misura in cui le spedizioni vengono consegnate a destinazione secondo la quantità e il programma specificati nell'ordine". In teoria, l'OTIF dovrebbe essere il meccanismo ideale per allineare gli obiettivi di retailer e produttori".

Ma non lo è. Così come esiste oggi, l'OTIF è interamente soggetto a interpretazione. Non c'è uno standard industriale fisso, ogni attore della Supply Chain è libero di definire l'OTIF in modo diverso. È una scelta del rivenditore, e ognuno è il rivenditore.

Per capire meglio perché e come queste discrepanze hanno il potenziale per essere così problematiche, diamo un'occhiata a come le definizioni di OTIF possono variare.

McKinsey offre una domanda critica: "On-time significa che l'ordine arriva entro la data di consegna richiesta dal rivenditore o la data di consegna promessa dal produttore?"

E che dire delle consegne anticipate: L'ordine non era in ritardo, ma non è arrivato all'ora prevista, quindi conta ancora come puntuale?

E se la spedizione è in ritardo, ma il ritardo viene effettivamente comunicato e riconosciuto da entrambe le parti? È considerata puntuale?

E cosa si intende per in-full? Significa che l'ordine è completo al 100% e contiene tutti gli articoli elencati nell'ordine di acquisto iniziale in perfette condizioni? Oppure l'acquirente ha ordinato più di quanto fosse effettivamente necessario per compensare le consegne incomplete, per poi dichiarare che tutte le parti di cui aveva effettivamente bisogno sono state consegnate in tempo?

L'enorme varietà di risposte a domande come queste crea un'ulteriore inutile complessità. Ai fornitori viene essenzialmente chiesto di parlare decine di lingue diverse allo stesso tempo. Molte aziende non hanno nemmeno definizioni statiche o metriche legate all'OTIF. Cambiano nel tempo, il che significa che i fornitori sono costretti a saltare in una porta girevole con gli occhi bendati, per poi essere sgridati per aver sbattuto la testa contro il vetro.

Altrettanto importante, le organizzazioni non hanno uno standard con cui confrontare le prestazioni della propria Supply Chain. Nel migliore dei casi, possono tracciare i miglioramenti OTIF mese per mese o anno per anno, assumendo che le loro definizioni interne non cambino.

Per fortuna, c'è una soluzione. Un recente studio di Hackett Group ha determinato che, per mantenere la soddisfazione del cliente, il 90% degli ordini deve essere considerato perfetto, cioè deve arrivare in tempo, completo e senza problemi o danni.

Quindi, come risolvere il problema?

Primo passo: Determinare internamente la proprietà dell'OTIF. Poi definirla.

Con la complessità delle catene di fornitura globali e l'impatto che i bassi tassi di OTIF hanno sulla performance generale del business, non c'è mai stato un momento migliore per elevare la conversazione sulla performance della catena di fornitura ai livelli del C-suite e del consiglio.

Mentre la gestione quotidiana delle relazioni con i fornitori e degli acquisti rimane indubbiamente di competenza dell'acquirente, i responsabili delle decisioni a livello esecutivo dovrebbero assumersi maggiori responsabilità nelle prestazioni della catena di fornitura. Come parte dei processi di pianificazione strategica del business, i dirigenti dovrebbero chiedere costantemente ai loro team della supply chain: "Qual è il nostro attuale tasso di OTIF? Questa domanda aprirà la porta a conversazioni più dettagliate su come i team della supply chain calcolano l'OTIF, su come valutano lo stato di salute della supply chain e su come la performance del fornitore sta influenzando gli impegni dei clienti e la velocità dell'inventario, o sta creando punti di fallimento che devono essere affrontati.

Quando non c'è una risposta giusta, l'unica soluzione è quella di avvicinarsi il più possibile alla risposta giusta. Non create semplicemente una definizione che porti il vostro tasso di OTIF il più vicino possibile al 100%. Facendo così si seppelliscono solo i problemi sottostanti senza risolverli realmente. Bisogna costruire una definizione oggettiva di OTIF e come la si deve misurare in funzione della performance, poi bisogna calcolarla. Soprattutto, si deve comunicare questo cambiamento ai propri fornitori presto e spesso, assicurandosi che lo si riconosca. Poi, bisogna ripeteterlo ancora, e non cambiarlo in seguito.

Secondo passo: Creare misurazioni sistematiche che prevedano e preparino le interruzioni.

Migliorare le prestazioni della catena di approvvigionamento - e finalmente colpire l'allettante 90% di OTIF - inizia e finisce con il miglioramento delle relazioni e delle prestazioni dei fornitori. È l'unico modo per tenere veramente conto dei cambiamenti nella catena di approvvigionamento che sono tanto costanti quanto garantiti.

Ma i cambiamenti non devono necessariamente equivalere a prestazioni scadenti, e ci sono diversi passi che le aziende e i team possono fare per disaccoppiare le due cose.

In primo luogo, bisogna riconoscere che il proprio ERP non è il centro dati affidabile che si può pensare che sia. Gli acquirenti, non il proprio ERP, sono quelli che comunicano con i fornitori, quindi i dati dell’ ERP sono probabilmente obsoleti e non riflettono lo stato reale degli ordini di acquisto, i tempi di consegna e lo stato delle scorte.

Quindi, bisogna elevare il ruolo della relazione acquirente-fornitore in modo che i fornitori possano essere partner strategici, superando così le loro limitazioni di dati e strumenti che avrebbero inevitabilmente influenzato il tasso OTIF.

Infine, secondo la nuova definizione, sono da valutare le prestazioni del fornitore:

Quanto spesso cambiano i tempi di consegna?
Quanto velocemente i fornitori avvisano dei cambiamenti d'ordine?
Quanto velocemente riconoscono i cambiamenti da parte dell'acquirente?
Quanto spesso sono in anticipo, in tempo o in ritardo nella finestra di consegna?
Quanto spesso si pagano spese di spedizione o penali al cliente?
Quali fornitori consegnano sempre in ritardo e creano un inventario stagnante?
Cosa è possibile fare per migliorare le prestazioni dei fornitori?

Una volta che si dispongono delle risposte a queste domande, potete ritenere i vostri fornitori più responsabili, iniziare a prevedere da dove arriveranno i cambiamenti e avere i dati e le conoscenze per migliorare le prestazioni della vostra catena di fornitura.

Passo 3: Rivalutare le prestazioni della catena di approvvigionamento e dei fornitori.

Questo è il passo in cui entra in gioco il superamento della mancanza di una definizione standard concordata per OTIF nel settore della supply chain. Valutare i propri processi non solo permette di identificare la fonte del problema, ma fornisce anche un buon punto di riferimento per tracciare i miglioramenti delle prestazioni.

JBT AeroTech è un esempio di un'azienda che lo ha fatto molto bene. Implementando processi per misurare e segnalare le prestazioni dei fornitori, JBT ha visto aumentare la puntualità delle consegne da parte dei fornitori dal 68% all'89%. Questo, a sua volta, ha permesso a JBT di migliorare le proprie prestazioni e di aumentare la puntualità delle consegne dei prodotti finiti ai clienti dal 69% all'89%.

Con standard interni che non cambiano, i team della supply chain saranno finalmente in grado di fare le domande giuste sulle prestazioni. Probabilmente scopriranno che stavano costantemente acquistando in eccesso per compensare i bassi tassi di consegna o le scarse prestazioni dei fornitori e potranno iniziare ad affrontare i problemi sottostanti.

Il più grande di questi, scopriranno, è la mancanza di visibilità e i buchi nei loro dati ERP che rendono quasi impossibile collaborare con i fornitori per affrontare i cambiamenti in tempo reale nelle loro catene di approvvigionamento. Ma almeno ora lo sanno, invece di seppellire il problema così in profondità da non riuscire più a trovarlo.

La realtà è che non si può avere un vero OTIF per il cliente finale senza visibilità in tempo reale, responsabilità e collaborazione con la propria catena di fornitura. Per garantire un risultato finale migliore per il vostro cliente e per i vostri profitti, le aziende devono avere fiducia da un capo all'altro della loro capacità di consegnare.