Il passaggio al digitale ha richiesto ai retailer di offrire opzioni di consegna rapida per i clienti che richiedono sempre più spesso una consegna più rapida dei loro acquisti. In un recente sondaggio McKinsey sui clienti, più del 50% dei clienti intervistati si aspetta che i propri ordini di abbigliamento arrivino entro due o tre giorni dall'acquisto. Inoltre, l'e-commerce si sta evolvendo da un modello self-service a un modello full-service. Questo può essere ottimo per i clienti, ma spesso si rivela costoso e ad alta intensità di capitale per i retailer. I retailer hanno bisogno di un nuovo modello operativo per rompere il ciclo di vendere di più con margini più bassi. American Eagle Outfitters (AEO) sta attuando una strategia aggressiva per superare questo ostacolo nella corsa alla digitalizzazione di successo. L'azienda sta reinventando la sua Supply Chain tirando fuori l'inventario dai suoi negozi e riducendo l'adempimento in negozio. La strategia può sembrare controintuitiva, data la direzione che la maggior parte dei retailer ha preso. In realtà, l'azienda ha capito che questo crea la capacità di attingere alla domanda dinamica, aumenta la flessibilità e l'efficienza e riduce al minimo l'attrito, incontrando i clienti dove e come vogliono essere soddisfatti. McKinsey ha incontrato Shekar Natarajan, responsabile dell'inventario globale, della supply chain e della logistica di AEO, per vedere come l'azienda ha realizzato questo cambio di paradigma nel pensiero e nelle operazioni.

McKinsey: Come avete immaginato la vostra recente evoluzione della "supply chain del futuro"?

AEO: In vista del 2019, abbiamo visto il settore della vendita al dettaglio sull'orlo di un cambiamento significativo e fondamentale, che si riflette nelle esigenze dei clienti in evoluzione, nell'aumento delle spese di consegna e nelle crescenti aspettative del mercato del lavoro. Abbiamo riconosciuto che la capacità del nostro centro di distribuzione era messa alla prova, soprattutto durante le settimane di punta. Abbiamo preso alcune misure per espandere la capacità. Abbiamo aggiunto ulteriori scaffalature, introdotto l'automazione e utilizzato i negozi come centri di adempimento. Tutto questo ha avuto un certo impatto, ma sapevamo che i costi di questa capacità estesa non sarebbero mai stati scalabili. Avevamo fatto un ottimo lavoro per stare al passo con i tempi, ma volevamo aumentare la nostra supply chain per gestire le mutevoli esigenze dei clienti - non solo stare al passo, ma continuare a guidare il settore.

McKinsey: Molti rivenditori hanno accelerato i loro piani durante COVID-19, ma sono diventati più conservatori con le scorte. Voi cosa avete fatto?

AEO: COVID-19 ha accelerato il passaggio allo shopping digitale da tre a cinque anni. Le interruzioni della logistica e le crepe nella linea di rifornimento sono emerse, e i vincoli di capacità per l'aria, il mare e gli agenti di consegna sono stati completamente stravolti. Queste sfide non stanno andando via. Avevamo già un progetto per affrontare le sfide, che ci ha aiutato a trasformare questa crisi in un'opportunità. Abbiamo completamente diversificato le nostre operazioni e riconfigurato la nostra rete in soli quattro mesi. Abbiamo creato quattro sedi di adempimento in tutto il paese, ognuna delle quali gestisce il 5-10 per cento del nostro volume di e-commerce e rifornisce 100-150 negozi al dettaglio. Queste strutture ci permettono di tirare l'inventario a monte e di ridurre la nostra dipendenza dai negozi per l'adempimento - dal 17% delle spedizioni a solo il 4%. Abbiamo creato un hub nazionale di reverse-logistics per gestire tutti i resi dell'e-commerce, il che ha davvero alleggerito il peso sui nostri centri di distribuzione. Abbiamo anche introdotto una ridondanza nella nostra rete di consegne con l'ingaggio di vettori regionali. Dirottando più del 20% del nostro volume a questi nuovi partner, abbiamo guadagnato una capacità di riserva a cui attingere quando necessario, a un costo complessivo inferiore, aumentando nel contempo la nostra velocità verso il cliente".

McKinsey: Nessuno nel settore dell'abbigliamento ha implementato un modello come questo a causa dell'imprevedibilità dei nuovi articoli. Perché avete pensato che avrebbe funzionato?

AEO: Abbiamo pensato che per ottenere la massima produttività dell'inventario e ridurre i nostri tempi di ciclo cash-to-cash sarebbe stato necessario spostare più inventario a monte - specialmente i nostri articoli fast-fashion - e costruire un'infrastruttura che potesse catturare il vero segnale della domanda.

Noi di AEO amiamo risolvere problemi complessi. Quindi, di fronte a questa sfida, abbiamo rivisto il nostro assortimento, sezionato il problema e deciso di adottare un nuovo approccio. Abbiamo creato algoritmi molto scientifici e intelligenti per identificare quale assortimento mettere dove e inviare l'inventario alle giuste posizioni nella nostra rete multitier. Abbiamo costruito modelli e sistemi avanzati per gestire i trasferimenti di inventario e li abbiamo sovrapposti ai nostri sistemi di pianificazione dell'inventario.

McKinsey: Cosa avete imparato sull'inventario dall'implementazione di questo modello?

AEO: Abbiamo imparato che le nostre ipotesi erano giuste. L'implementazione di questo modello ci ha permesso di convalidare i due principali fattori di performance e produttività dell'inventario: la flessibilità del flusso e la velocità di risposta. Ottenere l'inventario giusto nel posto giusto al momento giusto può sembrare un cliché, ma abbiamo dimostrato la nostra teoria che consolidare l'inventario a monte e ritardare il processo decisionale ci ha aiutato a tradurre meglio i veri segnali della domanda in una rete veloce, dinamica ed efficiente. Il nostro modello di business è omnichannel, il che significa che dobbiamo essere vicini sia al cliente finale che alla nostra rete di negozi. Le nostre strutture di adempimento sul mercato soddisfano molto bene entrambe le esigenze. Possiamo rispondere rapidamente al cliente e rifornire rapidamente i nostri negozi quando l'inventario viene venduto. Abbiamo ridotto il nostro inventario in negozio del 23% (da quattro settimane di copertura a una settimana), pur continuando a soddisfare la domanda di vendita. La nostra infrastruttura può servire il 95% della flotta entro due giorni, dall'assegnazione al negozio.

McKinsey: Cosa è dovuto cambiare internamente per implementare questo modello?

AEO: Anche se avevamo strumenti, capacità e pensieri sofisticati, abbiamo dovuto fare molti cambiamenti, come la maggior parte dei retailer. Avevamo bisogno di provare cose nuove: rompere i paradigmi, capire i veri fattori che determinano le performance di inventario, di cassa e di vendita e agire sulla base di tutte queste conoscenze. Mettere il turbo alle nostre operazioni è stato quasi come pilotare un aereo e costruire un nuovo motore mentre eravamo in volo. Le mosse più importanti che abbiamo fatto hanno riguardato il modo in cui allochiamo e distribuiamo l'inventario, la velocità con cui leggiamo il sell-through e la domanda (a cadenza oraria o settimanale), e i cambiamenti di sistema di cui avevamo bisogno per gestire spedizioni complete di e-commerce, tempi di movimentazione più rapidi e consegne più frequenti (giornaliere) ai nostri negozi. Dovevamo integrare le nostre operazioni di supply chain con la gestione dell'inventario. Dovevamo portare rigore scientifico a tutto ciò che guardavamo, applicare una mentalità da start-up alle nostre operazioni e rendere l'eccellenza dei processi parte della nostra cultura quotidiana. Abbiamo visto chiaramente le necessità incombenti. Dovevamo solo prepararci con concentrazione e urgenza a gestire qualsiasi sfida fosse emersa - mentre lavoravamo in remoto, ovviamente. Avere collaboratori appassionati che credevano nella visione e lavoravano instancabilmente per realizzarla ha contribuito molto a semplificare le complessità e a rendere la transizione veloce, mirata e gratificante. Le mosse coraggiose che abbiamo fatto come impresa, insieme alla nostra trasformazione della Supply Chain, hanno prodotto una crescita del 400 per cento nella valutazione delle nostre azioni. Siamo collettivamente orgogliosi di fornire questi risultati durante una pandemia impetuosa con così tanta incertezza intorno al lavoro, interruzione della logistica globale, accelerazione dell'e-commerce e condizioni operative instabili.

McKinsey: Qual è stato l'impatto sul vostro business?

AEO: Abbiamo visto un impatto tremendo. I nostri ribassi totali sono scesi di oltre il 25% rispetto al 2019, anche se l'e-commerce è cresciuto di oltre il 30% in quel periodo. La nuova struttura della supply chain ci ha aiutato a ridurre le scorte di rete e a mantenere i costi di consegna digitale, rispetto alle entrate.

Anche durante il periodo più trafficato dell'anno, abbiamo visto la produttività delle scorte aumentare di 600 punti base. Abbiamo avuto i tagli di spedizione più recenti del settore, permettendoci di soddisfare le promesse dei clienti migliori del settore. I nostri clienti potrebbero essere i più grandi vincitori di tutti. La maggior parte ha ricevuto i propri ordini entro due giorni dalla spedizione, anche al picco massimo, mentre molti dei nostri colleghi hanno lottato per stare al passo con le esigenze di capacità di adempimento e spedizione. Come team della supply chain, abbiamo imparato quanto possiamo offrire quando diamo la priorità alle nostre prestazioni e agli obiettivi del servizio clienti. Questo è lo spirito che dobbiamo mantenere mentre continuiamo a costruire una supply chain più flessibile e produttiva. Anche le idee più grandi sono solo idee se non si riesce ad eseguirle correttamente. E ci vuole un villaggio. In AEO, siamo estremamente fortunati ad avere il sostegno di Jay Schottenstein, il nostro CEO ispiratore e visionario, e di Michael Rempell, il nostro lungimirante COO. Abbiamo la fortuna di essere circondati da un gruppo tenace di partner interfunzionali che sono sempre disposti a unire le forze con noi per risolvere grandi problemi. Personalmente, sono immensamente grato di avere dei team di leadership della supply chain così forti, pronti, desiderosi e capaci di guidare i loro team nei momenti più difficili. I molti obiettivi ambiziosi che abbiamo davanti richiederanno investimenti per migliorare i nostri marchi e prodotti, nonché le nostre esperienze digitali e nei negozi. Come team della supply chain, dobbiamo essere e saremo pronti a consegnare.

McKinsey: Lei è un futurista! Come vedi evolvere il futuro in questo spazio?

AEO: Nonostante le sfide, sono i dettaglianti di medie dimensioni e i negozi a conduzione familiare che incarnano veramente lo spirito imprenditoriale di ciò che siamo come paese e come società. Essi forniscono la diversità essenziale di scelta, le opzioni di prodotto e la vitalità delle comunità locali. Privi di tasche profonde, molti di questi dettaglianti affrontano un'interruzione apparentemente insormontabile nelle loro catene di valore, guidata da una serie di forze, dalla capacità del vettore al COVID-19. Possiamo creare e offrire una piattaforma operativa abilitata dalla tecnologia per aiutarli. Oggi abbiamo capacità inutilizzata nel mercato, ma per aiutare i piccoli rivenditori a sfruttare questa capacità inutilizzata è necessario unire le forze. L'iper-localizzazione sarà la chiave per soddisfare le esigenze dei clienti. Dobbiamo attingere a pool di manodopera liquida, trasportatori regionali che hanno capacità in eccesso durante alcune delle loro corse, e la capacità dei centri di adempimento per spostare le merci rapidamente. Vedremo una separazione nel tempo tra i marchi di successo e redditizi e quelli che non ce la fanno. Riteniamo che questo modello non solo sia la via del futuro, ma sia anche l'unico modo per i piccoli e medi rivenditori di sopravvivere e prosperare. Collaborare con altri che affrontano problemi simili fornisce la scalabilità necessaria per soluzioni sostenibili. Abbiamo visto paralleli in altri settori, tra cui la musica, la gestione e l'archiviazione dei dati, la distribuzione di contenuti digitali, gli hotel e il ride-hailing. Ora è il momento di rivoluzionare il commercio globale. In questo nuovo mondo, i marchi possono concentrarsi su ciò che sanno fare meglio: prodotto, costruzione del marchio e sviluppo dell'esperienza. L'intersezione tra l'interruzione e la creazione del nuovo normale è un momento e un luogo eccitante per i professionisti della supply chain. Noi crediamo in questo ambiente e nella nostra visione, e abbiamo un team dedicato per dare vita a tutto questo.

Le acque inesplorate richiedono un nuovo modello
L'anno scorso ha imposto molti cambiamenti a molte aziende di abbigliamento, soprattutto per mitigare l'incertezza e ridurre i costi. Alcuni operatori dell'abbigliamento non hanno lasciato che la pandemia rallentasse i piani per rendere le loro attività più convenienti, produttive e di successo. American Eagle Outfitters ha implementato un nuovo modello di rete, Lululemon ha fatto un'importante acquisizione e Nike ha iniziato a soddisfare gli ordini dal suo inventario all'ingrosso e DTC. Allo stesso modo, nuovi fornitori di servizi come Returnly, CaaStle, Mirakl e thredUP hanno ampliato la loro portata.

Guardando al futuro, è probabile che il mercato generale dell'abbigliamento si riprenda lentamente, ma i vincitori saranno coloro che possono "piegare la curva dei costi" nella supply chain. Essi concentreranno le loro energie nel catturare il traffico frammentato dei clienti mentre muovono l'inventario ed eseguono gli ordini in modo efficiente e redditizio.