#1 L'allineamento strategico è più efficace dei mandati esecutivi dall'alto verso il basso.
#2 I vantaggi strategici sono più prioritari di quelli tattici.
#3 Le risorse interne in equivalenti a tempo pieno rappresentano almeno 1/3 del totale.
#4 La resistenza al cambiamento è sfumata.
#5 Gli uffici per la trasformazione della strategia della catena di approvvigionamento o i COE (center of excellence) della catena di approvvigionamento guidano il percorso.

#1 Utilizzare l'allineamento strategico invece dei mandati esecutivi

Le trasformazioni della supply chain richiedono in media 2,9 anni, sono programmi formali con budget, comportano modifiche a più funzioni della supply chain e richiedono numerosi team interconnessi a tempo pieno. Le trasformazioni richiedono l'approvazione del consiglio di amministrazione o della C-suite e l'impegno del team esecutivo, ma questo è diverso da un mandato esecutivo.

I CSCO e i loro responsabili della strategia e della trasformazione della supply chain hanno bisogno di denaro, persone e tempo per pianificare ed eseguire adeguatamente una trasformazione della supply chain di successo. I CSCO di successo vendono e sostengono le trasformazioni a monte, a valle e all'interno dell'organizzazione costruendo un business case di trasformazione collegato a forze strategiche chiave. Le forze strategiche sono sviluppi di ampia portata che avvengono all'esterno o all'interno di un'azienda e che influenzeranno le strategie e le priorità dell'organizzazione, che in ultima analisi si traducono in iniziative da attuare nell'ambito di una trasformazione.

La ricerca di Gartner ha identificato le principali forze strategiche interne ed esterne alla base delle trasformazioni della supply chain, ovvero le dinamiche del modello di business, la collaborazione interfunzionale e la tecnologia.

#2 Puntare sui vantaggi strategici piuttosto che su quelli tattici

I dirigenti senior della supply chain devono essere in grado di spiegare agli altri dirigenti di livello C e al consiglio di amministrazione perché la supply chain deve trasformarsi. Giustificare la trasformazione della supply chain richiede un business case di allineamento esecutivo.

A differenza dei business case tattici per i progetti che rientrano in un budget fiscale e che richiedono specifici benefici tangibili, come i costi e le scorte, i business case per l'allineamento dei dirigenti stimolano il coinvolgimento e l'accordo dei dirigenti sui benefici strategici che la trasformazione produrrà. Lo studio di Gartner ha evidenziato i principali vantaggi strategici e tattici derivanti dalle trasformazioni della supply chain: maggiore resilienza, maggiore coinvolgimento degli stakeholder e integrazione interfunzionale.

#3 Avere equivalenti interni a tempo pieno che rappresentino almeno 1/3 delle risorse totali

Le trasformazioni sono difficili da realizzare e sono poche, se non nessuna, le aziende che riescono a realizzarle senza un aiuto esterno. La maggior parte delle trasformazioni della supply chain si avvale di risorse esterne, sotto forma di competenze o personale, per contribuire all'attuazione di iniziative complesse che coinvolgono più funzioni, persone e tecnologie.

Le aziende non pianificano ed eseguono le trasformazioni interamente da sole. I dati del nostro studio mostrano che un approccio più tipico è quello di utilizzare un mix di risorse interne ed esterne, con equivalenti interni a tempo pieno dedicati che rappresentano, in media, il 36% delle risorse totali.

#4 Concentrarsi sulla resistenza degli stakeholder alle decisioni, non sulla resistenza alla tecnologia da parte dei singoli individui

I leader della supply chain citano spesso la "gestione del cambiamento" o la "resistenza al cambiamento" come la principale sfida alle iniziative completate. Gartner riferisce che esaminando i dati più da vicino si nota che i problemi sono più sfumati. La sfida principale è la "resistenza al cambiamento da parte degli stakeholder decisionali", con il 38% che la colloca tra le prime tre sfide, mentre la "sfiducia nei nuovi sistemi e/o modi di lavorare" (18%) è al quinto posto della lista. Questi dati indicherebbero che il problema è più legato a chi può prendere le decisioni che al fatto che i dipendenti non sono disposti a utilizzare le tecnologie o ad adottare nuovi processi.

Sorprendente è anche il fatto che la "disponibilità limitata di tecnologie adeguate" sia al secondo posto nell'elenco delle principali preoccupazioni, con il 28% che la colloca tra le prime tre preoccupazioni o sfide. Questo dato contraddice la saggezza e le convinzioni convenzionali secondo cui "il problema non è la tecnologia, ma la resistenza delle persone a utilizzarla". Per evitare che le trasformazioni siano bloccate o fallite, è necessario identificare e superare i principali ostacoli al completamento delle trasformazioni.

#5 Usare gli uffici per la trasformazione della strategia della catena di approvvigionamento o i COE della catena di approvvigionamento per guidare il percorso

Molte funzioni e ruoli sono coinvolti nella trasformazione della supply chain. Avere il giusto leader è la chiave del successo. La figura seguente mostra quali ruoli sono coinvolti nelle trasformazioni della supply chain e quali le guidano. I primi tre ruoli sono l'ufficio strategia/trasformazione della fornitura, l'IT/digitale e il COE della supply chain.

L'organizzazione IT o digitale è coinvolta ma, il più delle volte, non ha la responsabilità primaria della trasformazione. Lo fa un'organizzazione di strategia e trasformazione della supply chain o un COE della supply chain. I PMO sono coinvolti nelle trasformazioni, ma non hanno la responsabilità primaria di guidarle. I PMO hanno in genere personale professionalmente preparato e spesso certificato, il cui scopo è pianificare e gestire l'implementazione di iniziative in tutta l'azienda. Alcune funzioni, tra cui la supply chain, dispongono di organizzazioni PMO proprie all'interno del loro COE per la trasformazione, e questo potrebbe essere il motivo per cui la percentuale di PMO con la responsabilità primaria di guidare la trasformazione è inferiore a quanto si potrebbe prevedere.

È il momento di liberare la vostra catena di approvvigionamento

Le catene di approvvigionamento devono trasformarsi veramente. Molteplici shock dirompenti, sconosciuti, persistenti e diffusi stanno costringendo le organizzazioni a esaminare tutti gli aspetti delle loro catene di fornitura. Gli investimenti e le decisioni di risorse prese in passato hanno portato a quantità diverse - spesso troppo scarse - di resilienza e agilità. Sebbene l'improvviso e intenso riflettore puntato sulle catene di fornitura sia scomodo, presenta anche un'opportunità unica: l'opportunità di assicurarsi finanziamenti e risorse per implementare investimenti critici nell'organizzazione e nelle operazioni della catena di fornitura. I CSCO e i loro team possono trasformarsi con successo se utilizzano cinque fattori critici di successo

#1 Allinearsi con le forze strategiche interne ed esterne che includono, ma non solo, la tecnologia.

#2 Puntare ai giusti benefici. Le trasformazioni strategiche pluriennali della supply chain vanno oltre la riduzione dei costi e il miglioramento della produttività. La resilienza, il coinvolgimento degli stakeholder e l'integrazione inter-funzionale sono stati i principali vantaggi citati dalle organizzazioni.

#3 Assumere correttamente il personale per la trasformazione, con dipendenti a tempo pieno che rappresentino almeno 1/3 del totale.

#4 Concentrare la gestione del cambiamento sui processi decisionali degli stakeholder e non solo sulla resistenza dei dipendenti all'uso delle nuove tecnologie.

#5 Utilizzare o istituire un ufficio di trasformazione della supply chain o un CoE per guidare la trasformazione complessiva.