About

Consulting, System Integration,
Solution Providing, Products, Services.

Multimac implementa le migliori tecnologie di tracciabilità e visibilità all’interno dei flussi delle catene di approvvigionamento.
Mobile Computing per rendere informate le risorse umane in tempo reale, Cloud Labelling per la creazione del dato digitale su etichetta ovunque ci si trovi, Data Capture per l’acquisizione dati digitale in ogni nodo della Supply Chain, RFID per la migliore visibilità in tempo reale di prodotti e asset, Real Time Locating System per visualizzare in tempo reale gli spostamenti, Data Intelligence per la migliore gestione dei flussi attraverso lo studio dei dati acquisiti.

Contatti

Email: info@multimac.it
Numero Verde: 800 593 293

Multimac Srl
Via W. Baffin, 10
35136 Padova - Italy
Telefono: +39 049 713 267
Fax: +39 049 713 582
Codice fiscale: 01633140239
Partita IVA: IT01281830289
Sdi: M5UXCR1
Anno di fondazione: 1976
R.E.A. : PD – 196842

04 July 2022

La catena di approvvigionamento a prova di futuro: resiliente, agile, sostenibile.

Con le catene di approvvigionamento sotto i riflettori, McKinsey indica tre nuove priorità di trasformazione a lungo termine che costituiscono un nuovo obiettivo per il vantaggio competitivo.

Le catene di approvvigionamento sono importanti. L'idraulica del commercio globale è stata raramente oggetto di discussione nelle redazioni dei giornali o nei consigli di amministrazione, ma gli ultimi due anni hanno portato l'argomento in cima all'agenda. La crisi del COVID-19, gli effetti economici postpandemici e il conflitto in corso in Ucraina hanno messo in luce le vulnerabilità delle attuali catene di approvvigionamento globali. Hanno anche reso eroi i team che mantengono il flusso dei prodotti in un ambiente complesso, incerto e in rapida evoluzione. I leader della supply chain si trovano ora in una posizione sconosciuta: hanno l'attenzione del top management e il mandato di effettuare un vero cambiamento.

I chief supply chain officer (CSCO) lungimiranti hanno ora l'opportunità, una volta nella generazione, di rendere le loro catene di approvvigionamento a prova di futuro. E possono farlo riconoscendo le tre nuove priorità accanto ai tradizionali obiettivi di costo/capitale, qualità e servizio della funzione e riprogettando le loro catene di fornitura di conseguenza.

La prima di queste nuove priorità, la resilienza, affronta le sfide che hanno reso la supply chain un argomento di conversazione diffuso. La seconda, l'agilità, doterà le aziende della capacità di soddisfare le esigenze di clienti e consumatori in rapida evoluzione e sempre più volatili. La terza, la sostenibilità, riconosce il ruolo chiave che le catene di fornitura svolgeranno nella transizione verso un'economia pulita e socialmente giusta.

Aumentare la resilienza della catena di approvvigionamento

Le catene di approvvigionamento sono sempre state vulnerabili alle interruzioni. Una ricerca pre-pandemica del McKinsey Global Institute ha rilevato che, in media, le aziende subiscono un'interruzione della durata di uno o due mesi ogni 3,7 anni. Nel settore dei beni di consumo, ad esempio, le ricadute finanziarie di queste interruzioni nell'arco di un decennio sono probabilmente pari al 30% dell'EBITDA di un anno.

I dati storici dimostrano inoltre che questi costi non sono inevitabili. Nel 2011, Toyota ha subito sei mesi di riduzione della produzione a seguito del devastante terremoto e tsunami di Tohoku. Ma la casa automobilistica ha rinnovato la sua strategia di produzione, ha regionalizzato le catene di fornitura e ha affrontato le vulnerabilità dei fornitori. Quando un altro grave terremoto ha colpito il Giappone nell'aprile 2016, Toyota è stata in grado di riprendere la produzione dopo solo due settimane.

Durante le prime fasi della pandemia, il produttore di abbigliamento sportivo Nike ha accelerato un programma tecnologico per la supply chain che utilizzava la tecnologia di identificazione a radiofrequenza (RFID) per tracciare i prodotti che passavano attraverso le operazioni di produzione in outsourcing. L'azienda ha anche utilizzato l'analisi predittiva della domanda per ridurre al minimo l'impatto della chiusura dei negozi in Cina. Reindirizzando l'inventario dai canali di vendita interni a quelli digitali e agendo tempestivamente per minimizzare l'accumulo di scorte in eccesso nella sua rete, l'azienda è riuscita a limitare il calo delle vendite nella regione ad appena il 5%. Nello stesso periodo, i principali concorrenti hanno subito cali di vendite molto più significativi.

Il rischio della catena di approvvigionamento si manifesta all'incrocio tra vulnerabilità ed esposizione a eventi imprevisti. Il primo passo per mitigare il rischio è una chiara comprensione delle vulnerabilità della supply chain dell'organizzazione. Quali fornitori, processi o strutture presentano potenziali singoli punti di guasto nella catena di fornitura? Quali fattori produttivi critici sono a rischio di carenza o volatilità dei prezzi?

Nel 2021, ad esempio, molte aziende del Nord America sono state colpite da carenze di manodopera nelle loro operazioni di supply chain. Affrontare queste carenze ha costretto le aziende a essere creative nella loro strategia di assunzione e di gestione del personale. Un distributore alimentare ha creato dei pool regionali di manodopera fluttuante di autisti, magazzinieri e supervisori, reclutando il personale nelle aree in cui era più disponibile e distribuendolo dove era più necessario. Altre aziende stanno sviluppando le loro capacità di gestione della pipeline di manodopera, dal reclutamento al mantenimento, e stanno perfezionando anche la pianificazione del lavoro.

Oggi, la maggior parte delle organizzazioni non dispone di sistemi efficaci per misurare e monitorare queste vulnerabilità, e poche hanno una visibilità al di là dei loro fornitori diretti. In un sondaggio McKinsey del 2021 condotto tra i dirigenti della supply chain, poco meno della metà ha dichiarato di conoscere l'ubicazione dei propri fornitori di primo livello e i rischi principali che questi corrono. Ma solo il 2% è in grado di fare la stessa affermazione sui fornitori di terzo livello e oltre. Questo è importante perché la maggior parte delle interruzioni ha origine in questi livelli più profondi della supply chain.

Per colmare le attuali lacune conoscitive del settore sarà necessario aumentare la sorveglianza dei partecipanti alla catena di fornitura e la comprensione dei rischi fisici, finanziari, politici e sociali che essi possono affrontare. La complessità e la diversità dei rischi della catena di fornitura richiedono strumenti di gestione intelligenti e le aziende leader stanno applicando una serie di nuove tecniche, dai sistemi di allerta digitali per tenere traccia di potenziali eventi dirompenti alle "mappe di calore" del rischio che aiutano a concentrare l'attenzione su regioni e fornitori ad alto rischio.

Le aziende avranno anche bisogno di un'infrastruttura di gestione per guidare una risposta proattiva a questi rischi. Tale infrastruttura includerebbe un team dedicato, guidato da un leader senior, con il compito di identificare, dare priorità e rispondere alle vulnerabilità. Tali risposte potrebbero includere modifiche strutturali alla catena di approvvigionamento, nonché lo sviluppo di piani di emergenza dettagliati per eventi dirompenti. L'introduzione di metriche di resilienza nei KPI della supply chain aiuta l'intera organizzazione a garantire che le decisioni di progettazione ed esecuzione della supply chain siano prese in modo da bilanciare efficienza e vulnerabilità. E poiché il rischio della supply chain è un obiettivo in continuo movimento, l'organizzazione dovrebbe condurre stress test e revisioni periodiche per garantire che le misure di resilienza rimangano adeguate.

Incrementare l'agilità della supply chain

La fedeltà dei clienti non è più scontata. Durante la pandemia COVID-19, ad esempio, il 77% dei consumatori statunitensi ha cambiato negozio, marca o modalità di acquisto. Gran parte di questo cambiamento è stato dettato dalla necessità. Le persone sono andate online quando non potevano accedere ai negozi abituali e due terzi hanno dichiarato che la mancanza di disponibilità era la ragione principale per cambiare marca. I grandi vincitori della crisi sono state le aziende, spesso le più grandi, che sono riuscite a far arrivare i prodotti ai loro clienti in un contesto operativo difficile.

Nell'economia post-pandemia, i marchi affermati dovranno affrontare nuove sfide. Poiché i contenuti generati dai consumatori sostituiscono le tradizionali campagne di marketing del marchio, le aziende hanno meno controllo sui picchi e sui cali della domanda. Se un tempo un'azienda poteva impiegare mesi per preparare le proprie catene di approvvigionamento per una campagna promozionale accuratamente mirata, ora un singolo video virale può attirare l'attenzione di milioni di consumatori da un giorno all'altro. Un'azienda produttrice di beni di consumo ha registrato un'impennata della domanda nel 2020 dopo che un video di un cliente che si godeva il suo prodotto su uno skateboard ha ricevuto milioni di visualizzazioni e ha generato decine di imitatori.

I nuovi operatori stanno sconvolgendo anche i canali di vendita al dettaglio, ampliando le scelte disponibili e creando spazio per i produttori più piccoli e indipendenti. Mentre i consumatori hanno optato per la sicurezza dei grandi marchi durante la pandemia di COVID-19, la preferenza per i piccoli produttori è in aumento, soprattutto tra le fasce più giovani. Inoltre, la crescita delle aziende di comanufacturing e delle organizzazioni logistiche di terze parti (3PL) fa sì che i nuovi operatori possano competere nei mercati di consumo con un numero inferiore di costose attività di produzione e supply chain.

Per gli operatori storici, la lezione è chiara: muoversi alla stessa velocità dei consumatori. Ciò significa creare prodotti e marchi innovativi che soddisfino le mutevoli esigenze dei diversi gruppi di consumatori, man mano che queste emergono. E significa una maggiore abilità nel gestire portafogli complessi di marchi con caratteristiche di mercato diverse e nel distribuire i loro prodotti attraverso più canali. Queste stesse pressioni valgono sempre di più anche per le aziende B2B, poiché la maggiore complessità dei prodotti di consumo e la volatilità della domanda si ripercuotono sulla catena di fornitura.

Questo mondo in rapida evoluzione, frammentato e incentrato sul consumatore richiederà un tipo diverso di supply chain. Le catene di fornitura tradizionali cercavano di raggiungere la stabilità e di minimizzare i costi. Le catene di fornitura del futuro dovranno essere molto più dinamiche, in grado di prevedere, preparare e rispondere a una domanda in rapida evoluzione e a un mix di prodotti e canali in continua evoluzione. In breve, le catene di fornitura dovranno diventare agili.

La buona notizia per i CSCO è che agilità e resilienza sono altamente complementari: una supply chain agile è intrinsecamente più resiliente. Per essere veramente efficace, tuttavia, questa agilità dovrebbe estendersi a R&S, approvvigionamento, pianificazione, produzione e logistica.

Nella fase di pianificazione, ad esempio, i team della supply chain dovranno lavorare in modo molto più proattivo. Non appena vengono identificate le potenziali opportunità di mercato, la funzione supply chain può iniziare a creare scenari pronti per essere implementati insieme allo sviluppo del nuovo prodotto o dell'offerta di mercato. Dopo il lancio, l'uso di tecniche avanzate per il rilevamento della domanda e la previsione dinamica, con l'ausilio di tecnologie di apprendimento automatico, è destinato a diventare una parte essenziale delle operazioni quotidiane della supply chain.

Nell'esecuzione della supply chain, l'agilità richiede nuove capacità e strumenti. Le operazioni agili fanno ampio uso delle tecnologie digitali nella produzione, ad esempio, e massimizzano l'uso dell'automazione intelligente sia nella produzione che nella logistica. A differenza dei rigidi sistemi di automazione della supply chain del passato, tecnologie come i robot collaborativi e le macchine di imballaggio intelligenti sono in grado di effettuare cambi di produzione più rapidi e di gestire una gamma molto più ampia di prodotti e tipi di spedizione.

La spinta all'agilità potrebbe richiedere alle aziende di rivalutare le decisioni di make-versus-buy. Nel settore manifatturiero, ad esempio, i grandi operatori di solito mantengono la produzione dei loro prodotti stabili e ad alto volume all'interno dell'azienda, ricorrendo a produttori di commodities per progetti di nicchia e speciali. Le aziende leader sembrano destinate a invertire questa tendenza, investendo in asset e competenze di base flessibili che consentano alla propria produzione di rispondere rapidamente a una domanda in rapida evoluzione e, in alcuni casi, esternalizzando i prodotti stabili e in grandi volumi a fornitori esterni a costi vantaggiosi. Nella logistica a valle, invece, un maggiore ricorso ai 3PL potrebbe diventare il modo più conveniente per aumentare la flessibilità degli asset e la vicinanza ai clienti.

Le catene di fornitura agili avranno bisogno anche di personale qualificato e flessibile. La forza lavoro di una supply chain agile si trova a suo agio nel lavorare con e a fianco di tecnologie avanzate, e il personale potrebbe aver bisogno di una gamma più ampia di competenze, in modo da potersi muovere tra i vari compiti a seconda delle esigenze aziendali. Di conseguenza, le catene di fornitura agili utilizzano team e metodi di lavoro agili, mutuando elementi dell'approccio che hanno trasformato la flessibilità, la produttività e la qualità nell'industria del software e non solo. I principi organizzativi agili sono ben descritti altrove, ma gli elementi chiave dell'approccio includono l'uso di team affiatati e interfunzionali che lavorano insieme per implementare nuovi concetti e risolvere problemi difficili in brevi e incrementali sprint. Questi principi si stanno già diffondendo in diversi settori: un'importante azienda produttrice di prodotti di consumo, ad esempio, sta utilizzando i pool "flow to work" nelle sue funzioni di supporto globale per assegnare dinamicamente il personale ai progetti.

Raggiungere la sostenibilità della catena di fornitura

I consumatori del post-COVID-19 sono diventati ancora più propensi a preferire i marchi che offrono solide credenziali di sostenibilità e uno scopo forte, ma le indagini di settore condotte a metà del 2020 hanno suggerito che gli argomenti ambientali, sociali e di governance (ESG) sono scivolati in fondo alla lista delle priorità delle aziende durante la pandemia. I grandi operatori stanno ora recuperando il tempo perduto. Nel 2021, ad esempio, il 29% delle aziende ha incluso le metriche ESG nei piani di incentivazione del personale, con un aumento di sette punti percentuali rispetto all'anno precedente.

Le aziende che vogliono evitare i crescenti rischi reputazionali, normativi e finanziari derivanti da una scarsa performance ESG sono costrette ad agire. E come hanno dimostrato aziende come Henkel, le azioni ambientali incisive producono anche risultati operativi concreti: un gemello digitale collega e confronta 30 stabilimenti e prescrive azioni di Sostenibilità in tempo reale, che in dieci anni hanno ridotto il consumo di energia di quasi il 40% e i rifiuti del 20%.

La catena di approvvigionamento ha un ruolo centrale nella trasformazione della sostenibilità aziendale. Delle nove iniziative ESG evidenziate dai dirigenti senior in un'indagine di settore del 2020, la maggior parte coinvolge direttamente la catena di fornitura o ha implicazioni significative per le configurazioni della catena di fornitura.

La base per una trasformazione incentrata sull'ESG è una chiara comprensione dell'impatto di base dell'organizzazione. Ciò include, ad esempio, la quantificazione delle risorse consumate e delle emissioni generate dalle attività dirette dell'azienda e dai partecipanti alla sua più ampia catena di fornitura. Questa base di riferimento consente all'organizzazione di identificare le maggiori opportunità di miglioramento, aiutandola a fissare obiettivi e tempi impegnativi ma realistici, che possono essere comunicati agli stakeholder esterni. Per cogliere questi miglioramenti sono necessari KPI di sostenibilità rigorosi e cambiamenti dall'officina alla sala riunioni, tra cui l'ottimizzazione delle pratiche operative, l'attenzione ai temi ESG nelle decisioni di acquisto e l'adozione di tecnologie più sostenibili nei progetti produttivi o logistici esistenti e pianificati.

Queste nuove priorità di resilienza, agilità e sostenibilità non possono essere aggiunte agli assetti esistenti della supply chain. Realisticamente, dovranno essere integrate dalle fondamenta e considerate in ogni elemento della progettazione, dell'organizzazione e del funzionamento della supply chain. Per molte aziende, ciò richiederà probabilmente un cambiamento di mentalità dall'alto, con KPI di rischio, agilità e sostenibilità considerati accanto a quelli tradizionali incentrati su costi, utilizzo del capitale, servizio e qualità. Per eccellere in queste sei dimensioni della supply chain, la gestione della forza lavoro e le capacità digitali saranno essenziali.

Share this
Accedi

Recupera password dimenticata
Non possiedi i dati di accesso? Registrati

Chiudi
Accedi

Recupera password dimenticata
Non possiedi i dati di accesso? Registrati

Chiudi

Richiesta prezzo speciale
per progetto

» Leggi l'informativa sulla privacy Invia richiesta
Chiudi