Quando la pandemia di Covid-19 si placherà, il mondo avrà un aspetto notevolmente diverso. Lo shock dell'offerta che è iniziato in Cina e lo shock della domanda che è seguito con la chiusura dell'economia globale hanno messo in luce le vulnerabilità delle strategie di produzione e delle catene di fornitura delle aziende un po' ovunque. Restrizioni commerciali temporanee e carenze di prodotti farmaceutici, forniture mediche critiche e altri prodotti hanno evidenziato le loro debolezze. Questi sviluppi, combinati con la guerra commerciale USA-Cina, hanno innescato un aumento del nazionalismo economico. Come conseguenza di tutto questo, i produttori di tutto il mondo saranno sottoposti a maggiori pressioni politiche e competitive per aumentare la loro produzione interna, aumentare l'occupazione nei loro paesi d'origine, ridurre o addirittura eliminare la loro dipendenza da fonti che sono percepite come rischiose, e ripensare il loro uso di strategie di produzione snella che implicano la riduzione al minimo della quantità di scorte detenute nelle loro catene di fornitura globali.

Eppure molte cose non cambieranno. I consumatori continueranno a volere prezzi bassi (specialmente in una recessione), e le aziende non saranno in grado di far pagare di più solo perché producono in mercati nazionali con costi più alti. La concorrenza lo garantirà. Inoltre, la pressione per operare in modo efficiente e usare il capitale e la capacità produttiva in modo frugale rimarrà inesorabile.

La sfida per le aziende sarà quella di rendere le loro catene di fornitura più resistenti senza indebolire la loro competitività. Per affrontare questa sfida, i manager dovrebbero prima capire le loro vulnerabilità e poi considerare una serie di misure - alcune delle quali avrebbero dovuto essere prese molto prima che la pandemia colpisse.

Scoprire e affrontare i rischi nascosti

I prodotti moderni spesso incorporano componenti critici o materiali sofisticati che richiedono competenze tecnologiche specializzate per essere realizzati. È molto difficile che una singola azienda possieda l'ampiezza delle capacità necessarie per produrre tutto da sola. Considerate il crescente contenuto di elettronica nei veicoli moderni. Le case automobilistiche non sono attrezzate per creare i display touchscreen nei sistemi di intrattenimento e navigazione o gli innumerevoli microprocessori che controllano il motore, lo sterzo e funzioni come gli alzacristalli elettrici e l'illuminazione. Un altro esempio più arcano è un gruppo di prodotti chimici noti come fosforamiditi nucleosidici e i reagenti associati che sono usati per creare sequenze di DNA e RNA. Questi sono essenziali per tutte le aziende che sviluppano vaccini Covid-19 a base di DNA o mRNA e terapie farmacologiche a base di DNA, ma molti dei materiali precursori chiave provengono dalla Corea del Sud e dalla Cina.

I produttori nella maggior parte delle industrie si sono rivolti a fornitori e subappaltatori che si concentrano strettamente su un solo settore, e questi specialisti, a loro volta, di solito devono fare affidamento su molti altri. Un tale accordo offre dei vantaggi: Si ha molta flessibilità in ciò che va nel prodotto e si è in grado di incorporare la tecnologia più recente. Ma si rimane vulnerabili quando si dipende da un singolo fornitore da qualche parte nel profondo della rete per un componente o materiale cruciale. Se quel fornitore produce l'articolo solo in un impianto o in un paese, i rischi di interruzione sono ancora più alti.

Identificare le vulnerabilità.

Capire dove si trovano i rischi in modo che la vostra azienda possa proteggersi può richiedere un sacco di scavi. Implica andare ben oltre il primo e il secondo livello e mappare l'intera catena di approvvigionamento, comprese le strutture di distribuzione e gli hub di trasporto. Questo richiede tempo e denaro, il che spiega perché la maggior parte delle grandi aziende hanno concentrato la loro attenzione solo sui fornitori diretti strategici che rappresentano grandi quantità delle loro spese. Ma un'interruzione a sorpresa che porta il vostro business a fermarsi può essere molto più costosa di quanto non lo sia uno sguardo profondo nella vostra catena di approvvigionamento.

L'obiettivo del processo di mappatura dovrebbe essere quello di classificare i fornitori come a basso, medio o alto rischio. Per fare questo, Tom Linton, che ha servito come dirigente della catena di approvvigionamento in diverse grandi aziende, e David Simchi-Levi del MIT suggeriscono di applicare metriche come l'impatto sui ricavi se una certa fonte viene persa, il tempo che ci vorrebbe alla fabbrica di un particolare fornitore per recuperare da un'interruzione, e la disponibilità di fonti alternative. È vitale accertare per quanto tempo la vostra azienda potrebbe cavalcare uno shock di fornitura senza chiudere, e quanto velocemente un nodo incapace potrebbe riprendersi o essere sostituito da siti alternativi quando un'intera industria affronta una carenza legata alla perturbazione.

Le risposte a queste domande dipendono, in parte, dal fatto che la vostra capacità produttiva sia flessibile e possa essere riconfigurata e ridistribuita in base all'evoluzione delle esigenze (come nel caso di molte operazioni di assemblaggio manuale o semiautomatico) o se consiste in operazioni altamente specializzate e difficili da replicare. Esempi di queste ultime includono la produzione dei chip più avanzati per smartphone, che è concentrata in tre strutture a Taiwan di proprietà della Taiwan Semiconductor Manufacturing Company; la fabbricazione di sensori e componenti esotici, che avviene in gran parte in strutture altamente specializzate in una manciata di paesi, tra cui Giappone, Germania e Stati Uniti; e la raffinazione del neodimio per i magneti negli AirPods e nei motori dei veicoli elettrici, che viene fatta quasi tutta in Cina.

Una volta che hai identificato i rischi nella tua catena di approvvigionamento, puoi usare queste informazioni per affrontarli diversificando le tue fonti o facendo scorta di materiali o articoli chiave.

Diversificare la vostra base di approvvigionamento.

Il modo più ovvio per affrontare la forte dipendenza da una fonte a medio o alto rischio (una singola fabbrica, fornitore o regione) è quello di aggiungere più fonti in luoghi non vulnerabili agli stessi rischi. La guerra commerciale tra Stati Uniti e Cina ha motivato alcune aziende a passare a una strategia "Cina più uno" per distribuire la produzione tra la Cina e un paese del sud-est asiatico come Vietnam, Indonesia o Thailandia. Ma problemi a livello regionale, come la crisi finanziaria asiatica del 1997 o lo tsunami del 2004, giustificano una diversificazione geografica più ampia.

I manager dovrebbero considerare una strategia regionale di produrre una parte sostanziale dei beni chiave all'interno della regione in cui vengono consumati. Il Nord America potrebbe essere servito spostando il lavoro ad alta intensità di lavoro dalla Cina al Messico e all'America centrale. Per rifornire l'Europa occidentale con articoli usati lì, le aziende potrebbero aumentare la loro dipendenza dai paesi dell'UE orientale, dalla Turchia e dall'Ucraina. Le aziende cinesi che vogliono proteggere la loro quota di mercato globale stanno già guardando a Egitto, Etiopia, Kenya, Myanmar e Sri Lanka per la produzione a bassa tecnologia e ad alta intensità di lavoro.

Ridurre la dipendenza dalla Cina sarà più facile per alcuni prodotti che per altri. Cose come mobili, abbigliamento e articoli per la casa saranno relativamente facili da ottenere altrove perché gli input - legname, tessuti, plastica e così via - sono materiali di base. Sarà più difficile trovare fonti alternative per macchinari sofisticati, elettronica e altri beni che incorporano componenti come circuiti stampati di interconnessione ad alta densità, display elettronici e fusioni di precisione.

Costruire una nuova infrastruttura di fornitori in un paese o una regione diversa richiederà tempo e denaro considerevoli, come illustra l'esperienza della Cina. Quando la Cina ha aperto per la prima volta le sue zone economiche speciali negli anni '80, non aveva quasi nessun fornitore indigeno e doveva fare affidamento su catene di fornitura globali molto lontane e su specialisti di logistica che procuravano materiali da tutto il mondo e li preparavano per l'assemblaggio nelle fabbriche cinesi. Anche con il sostegno degli incentivi governativi, ci sono voluti 20 anni perché il paese costruisse una base locale in grado di fornire la maggior parte dei componenti elettronici, dei ricambi auto, dei prodotti chimici e degli ingredienti dei farmaci necessari alla produzione interna.

Spostare la produzione dalla Cina ai paesi del sud-est asiatico richiederà anche strategie logistiche diverse. A differenza della Cina, queste località spesso non hanno i porti efficienti e ad alta capacità che possono gestire le più grandi navi container o i servizi marittimi di linea diretti ai mercati principali. Questo significherà più trasbordi attraverso Singapore, Hong Kong o altri hub e tempi di transito più lunghi per raggiungere i mercati.

A lungo termine, però, sarebbe un errore tagliare la Cina completamente fuori dal quadro delle forniture. Le profonde reti di fornitori del paese, la sua forza lavoro flessibile e capace, e i suoi grandi ed efficienti porti e infrastrutture di trasporto significano che rimarrà una fonte altamente competitiva per gli anni a venire. E poiché la Cina ha la seconda economia più grande del mondo, è importante che le aziende mantengano una presenza per vendere nei suoi mercati e ottenere informazioni sulla concorrenza.

Tenere un inventario intermedio o uno stock di sicurezza.

Se i fornitori alternativi non sono immediatamente disponibili, un'azienda dovrebbe determinare quante scorte extra tenere nel frattempo, in quale forma, e dove lungo la catena del valore. Naturalmente, le scorte di sicurezza, come ogni inventario, portano con sé il rischio di obsolescenza e inoltre vincolano la liquidità. Va contro la pratica popolare del rifornimento just-in-time e degli inventari snelli. Ma i risparmi derivanti da queste pratiche devono essere valutati rispetto a tutti i costi di un'interruzione, compresi i ricavi persi, i prezzi più alti che dovrebbero essere pagati per i materiali che sono improvvisamente a corto di scorte, e il tempo e lo sforzo che sarebbero necessari per assicurarli.

Sfruttare le innovazioni di processo

Quando le aziende delocalizzano parti della loro catena di approvvigionamento, alcune potrebbero chiedere ai loro fornitori di spostarsi con loro, o potrebbero riportare una parte della produzione all'interno dell'azienda. In entrambi i casi, il trapianto di una linea di produzione o la creazione di una nuova, è un'opportunità per fare grandi miglioramenti di processo. Questo perché, come parte del cambiamento, è possibile scongelare le routine organizzative e rivedere i presupposti di progettazione alla base del processo originale. (Una sfida per le aziende con linee di produzione esistenti è che quando quei beni sono completamente ammortizzati, i dirigenti possono essere tentati di mantenerli piuttosto che investire in impianti e attrezzature più nuovi e competitivi: Poiché la spesa di ammortamento non è più considerata nel costo di produzione calcolato, il costo marginale di aumentare la produzione in un impianto con capacità inutilizzata è inferiore).

Le nuove tecnologie permettono già o presto permetteranno alle aziende di abbassare i loro costi o di cambiare in modo più flessibile i prodotti che producono, rendendo obsolete le basi installate dei concorrenti o dei fornitori esistenti. Molti di questi progressi presentano anche un'opportunità per rendere le fabbriche più sostenibili dal punto di vista ambientale. Gli esempi includono i seguenti:

Automazione: Man mano che il costo dell'automazione diminuisce e la gente vede che i robot possono operare in sicurezza accanto agli esseri umani, sempre più tipi di lavoro vengono automatizzati. La pandemia ha reso l'automazione ancora più attraente, perché la distanza sociale nelle fabbriche è ora una necessità. Come risultato di questi sviluppi, sta diventando più pratico riportare la produzione off-shored in paesi con costi più alti. I pallettizzatori robotizzati, che possono ridurre drasticamente la necessità di manodopera nella preparazione dei prodotti per la spedizione, si ripagheranno rapidamente, così come i sistemi di ispezione ottica automatizzata per il controllo della qualità.

Nuove tecnologie di lavorazione: Le più recenti attrezzature per la produzione chimica usano meno energia e solventi, producono meno rifiuti, richiedono meno capitale e sono meno costose da gestire. Allo stesso modo, una nuova generazione di bioreattori compatti potrebbe permettere ai produttori di biofarmaci e vaccini di produrre economicamente lotti più piccoli.

Produzione a flusso continuo: Questa innovazione potrebbe aumentare significativamente la resilienza della catena di approvvigionamento per i farmaci generici di piccole molecole, rendendo i produttori meno dipendenti dagli ingredienti farmaceutici attivi (API) importati. La Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) degli Stati Uniti ha finanziato un'iniziativa in quest'area: lo sviluppo di piattaforme di produzione miniaturizzate flessibili e metodi per la produzione di più API da precursori stabili a scaffale in base alle esigenze mediche specifiche.

Produzione additiva: Questo metodo di produzione, noto anche come stampa 3D, può ridurre drasticamente il numero di passaggi necessari per fare forme complesse di metallo; può anche diminuire la dipendenza da fornitori lontani dei macchinari e degli strumenti necessari, per esempio, per lo stampaggio a iniezione della plastica. I rapidi progressi nella stampa 3D stanno rendendo possibile produrre economicamente una gamma sempre più ampia di oggetti in quantità molto più elevate.

In molte industrie, tecnologie come queste promettono di sconvolgere la strategia tradizionale di cercare economie di scala concentrando la produzione in poche grandi strutture. Permetteranno alle aziende di sostituire i grandi impianti che servono i mercati globali con una rete di fabbriche più piccole e geograficamente distribuite, più resistenti alle interruzioni.

Rivedere il trade-off tra varietà del prodotto e flessibilità della capacità

Durante la pandemia, quando la domanda è aumentata in molte categorie di prodotti, i produttori hanno lottato per passare dalla fornitura di un segmento di mercato alla fornitura di un altro, o dalla fabbricazione di un tipo di prodotto alla fabbricazione di un altro. Un esempio è il mercato statunitense degli alimentari, dove le aziende hanno avuto difficoltà ad adattarsi al crollo della domanda da parte di ristoranti e caffetterie e all'aumento della domanda dei consumatori. La proliferazione di SKU - l'aggiunta di diverse forme dello stesso prodotto per servire diversi segmenti di mercato - è stata in parte responsabile. Per esempio, un ostacolo per soddisfare l'aumento della domanda di carta igienica nei supermercati è stato che i produttori hanno dovuto cambiare le loro linee di produzione, perché i consumatori preferiscono i morbidi rotoli a più strati piuttosto che la carta igienica più sottile che molti hotel e uffici acquistavano in rotoli molto più grandi. Ad aumentare la complessità, le diverse catene di vendita al dettaglio volevano le proprie confezioni e i propri assortimenti.

Ricercatori come Barry Schwartz dello Swarthmore College e Patrick Spenner, un consulente che è stato al CEB (ora parte di Gartner), hanno a lungo sostenuto che più scelta non è sempre meglio. Separare la domanda in molti SKU diversi rende la previsione più difficile, e cercare di riempire i bisogni sostituendo i prodotti durante i periodi di carenza provoca un vero e proprio scramble. La lezione: le aziende dovrebbero riconsiderare i pro e i contro della produzione di numerose varianti di prodotto.