Sempre più spesso le organizzazioni passano o lanciano nuovi modelli di business digitali che si concentrano sulla crescita commerciale. La ricerca di Gartner mostra che la percentuale di ricavi generati da prodotti e servizi tradizionali è in calo, passando dal 41% nel 2019 al 33% nel 2022. I partecipanti al sondaggio hanno inoltre indicato che un terzo dei loro ricavi totali è stato generato da offerte digitali as-a-service.

I modelli di business digitali - spesso descritti come "product-as-a-service" o PaaS - sono nuove offerte con una proposta di valore e un accordo commerciale diversi e spesso richiedono alla supply chain di fornire capacità e competenze nuove o potenziate. Soprattutto, il passaggio a un modello di business incentrato sui servizi richiede il passaggio dalla priorità esclusiva della riduzione dei costi alla fornitura di operazioni altamente flessibili che rispondano alle aspettative della customer experience.

Due tipi di modelli di ‘product-as-a-service’

I prodotti PaaS e le tecnologie associate consentono ai proprietari dei marchi di offrire contenuti ed esperienze rilevanti al di là della consegna al cliente. Esistono due tipi di offerte emergenti con i relativi modelli di business.

C'è un modello basato sui risultati, che prevede la tariffazione dei clienti in base al raggiungimento di un risultato. Ad esempio, un produttore di fertilizzanti può far pagare un cliente in base al numero di raccolti. La tecnologia aumenterà i rendimenti grazie ai sensori installati nelle attrezzature per monitorare il terreno, guidare la semina e stabilire quando applicare fertilizzanti e pesticidi.

L'altro modello è quello basato sul consumo. Si tratta di un modello che prevede la tariffazione dei clienti in base alla quantità utilizzata. In questo scenario, il produttore di fertilizzanti addebita al cliente la spesa in base alla quantità di fertilizzante utilizzata. I sensori installati nei serbatoi dal produttore di fertilizzanti monitorano l'inventario e il consumo. Queste informazioni vengono utilizzate per gestire il rifornimento dei serbatoi e per la fatturazione al cliente.

Come devono cambiare le catene di approvvigionamento

Nei prossimi tre-cinque anni, la sfida più urgente che i leader della supply chain indicano di dover superare per massimizzare il loro contributo all'innovazione commerciale riguarda la difficoltà di gestire esperienze di supply chain segmentate o differenziate. Per avere successo con un modello di business incentrato sui servizi, le catene di fornitura devono evolvere verso un approccio segmentato.

Per ottenere i risultati richiesti dal modello di business incentrato sui servizi e allo stesso tempo supportare i prodotti esistenti e le aspettative dei clienti, è necessario un modello segmentato che fornisca risposte basate sulle preferenze di acquisto e di esperienza dei clienti e sugli attributi e la proposta di valore dei prodotti. Ad esempio, per supportare i prodotti esistenti, la catena di fornitura potrebbe dover essere focalizzata sulla fornitura di un output efficiente e a basso costo. Nel frattempo, la proposta di valore e le aspettative di esperienza del cliente per il PaaS potrebbero richiedere una risposta della catena di fornitura altamente flessibile.

A seconda del tipo di offerta, la portata e l'impatto sulle catene di fornitura variano, ma in tutti i casi il ruolo della catena di fornitura andrà oltre la consegna di un prodotto fisico al cliente. A un estremo dello spettro, questa relazione potrebbe comportare un nuovo processo di ordinazione e fatturazione e la modifica o l'espansione delle attività successive alla consegna. L'altra estremità dello spettro può includere l'espansione a monte nella distribuzione, nella produzione e potenzialmente nello sviluppo del prodotto.

Azioni da intraprendere per i leader della catena di fornitura

I modelli di business digitali offrono molti vantaggi alle organizzazioni, ma richiedono che i leader della supply chain implementino cambiamenti nella pianificazione e nelle operazioni. I leader dovrebbero intraprendere le seguenti azioni:

1_ Incontrare i team commerciali e di sviluppo dei prodotti. Raccogliere dettagli sui piani di offerta di prodotti e servizi, comprese le specifiche, le date di lancio e i volumi di produzione e distribuzione previsti.

2_ Identificare le capacità di cui l'organizzazione della supply chain avrà bisogno per supportare le offerte, redigendo o aggiornando i flussi di processo in base alle esperienze dei clienti definite dall'offerta PaaS. Assicuratevi di includere le attività che si collegano ai flussi di processo controllati dalla catena di fornitura e rivedete il flusso di processo complessivo con le funzioni che alimentano, o sono alimentate, dai processi della catena di fornitura.

3_ Progettare il modello operativo della supply chain in base ai risultati, segmentando i prodotti, i requisiti di servizio e i clienti rispetto ai prodotti PaaS e a quelli tradizionali.

4_ Stabilire obiettivi e incentivi specifici per il segmento della supply chain, definendo obiettivi di performance per i prodotti as-a-service oltre che per i prodotti tradizionali.

5_ Comunicare cosa accadrà, quando e come impatterà su ogni parte della catena di fornitura. Sembra un'ovvietà. Ma troppo spesso vediamo organizzazioni della supply chain che lottano per apportare cambiamenti ancora più elementari di quelli che probabilmente saranno necessari per supportare i modelli di business as-a-service.