Nel maggio 2020, gran parte del mondo era ancora nella morsa della prima ondata della pandemia COVID-19. Chiusure, ordini di rifugio sul posto e restrizioni di viaggio stavano interrompendo l'attività in ogni settore dell'economia. La domanda evaporava in alcune categorie e saliva alle stelle in altre. Mentre lottavano per mantenere le loro attività, le aziende stavano pianificando significativi cambiamenti strategici alla configurazione e al funzionamento delle loro catene di approvvigionamento. Quando McKinsey ha intervistato i dirigenti senior della supply chain di tutti i settori e di tutte le aree geografiche, il 93% degli intervistati ha detto che intendevano rendere le loro supply chain molto più flessibili, agili e resistenti.

Dodici mesi dopo, nel secondo trimestre del 2021, Mckinsey ha ripetuto il sondaggio con un gruppo altrettanto diversificato di leader della catena di fornitura. Questa volta, è stato chiesto agli intervistati di descrivere i passi che avevano intrapreso per rinforzare le loro catene di fornitura nel corso dell'anno passato, come questi cambiamenti sono stati confrontati con i piani che avevano elaborato prima della crisi, e come si aspettano che le loro catene di fornitura si evolvano ulteriormente nei prossimi mesi e anni.

È più veloce costruire scorte che fabbriche

Nel sondaggio del 2020, poco più di tre quarti degli intervistati hanno detto di aver pianificato di migliorare la resilienza attraverso modifiche fisiche alla loro impronta della catena di fornitura. Entro quest'anno, la stragrande maggioranza (92%) ha detto di averlo fatto.

Ma l’indagine ha rivelato cambiamenti significativi nella strategia dell'impronta. L'anno scorso, la maggior parte delle aziende ha pianificato di tirare più leve nei loro sforzi per migliorare la resilienza della catena di fornitura, combinando l'aumento delle scorte di prodotti, componenti e materiali critici con gli sforzi per diversificare le basi di fornitura, localizzando o regionalizzando le reti di fornitura e produzione. In pratica, le aziende erano molto più propense del previsto ad aumentare le scorte, e molto meno propense a diversificare le basi di approvvigionamento (con la fornitura di materie prime come eccezione degna di nota) o ad implementare strategie di nearshoring o regionalizzazione.

I diversi settori hanno risposto alla sfida della resilienza in modi notevolmente diversi. Gli operatori sanitari si distinguono come leader della resilienza. Hanno applicato la più ampia gamma di misure, con il 60% degli intervistati del settore sanitario che hanno detto di aver regionalizzato le loro catene di fornitura e il 33% che hanno spostato la produzione più vicino ai mercati finali. Al contrario, solo il 22% degli attori del settore automobilistico, aerospaziale e della difesa ha regionalizzato la produzione, anche se più di tre quarti di loro hanno dato priorità a questo approccio nelle loro risposte al sondaggio 2020. Gli operatori del settore chimico e delle materie prime hanno apportato i minori cambiamenti complessivi alle loro impronte della catena di fornitura durante lo scorso anno.

Alcune di queste differenze tra i settori possono essere attribuite alle caratteristiche strutturali delle industrie coinvolte: per esempio, i prodotti chimici e i metalli sono settori ad alta intensità di risorse con siti produttivi grandi e costosi. Gli investimenti in nuove capacità possono richiedere anni per essere completati. Altri intervistati ci hanno detto di aver faticato a trovare fornitori adatti a sostenere i loro piani di localizzazione o near-shoring.

Nonostante queste sfide, la regionalizzazione rimane una priorità per la maggior parte delle aziende. Quasi il 90% degli intervistati ha detto che prevede di perseguire un certo grado di regionalizzazione nei prossimi tre anni, e il 100% degli intervistati sia del settore sanitario che di quello dell'ingegneria, delle costruzioni e delle infrastrutture ha affermato che l'approccio è rilevante per il proprio settore.

Quasi il 90% degli intervistati ha detto che prevede di perseguire un certo grado di regionalizzazione nei prossimi tre anni.

Gestione del rischio: Più ampiezza, non abbastanza profondità

La pandemia ha spinto il rischio in cima a quasi tutte le agende aziendali. Per la prima volta, la maggior parte degli intervistati (95%) afferma di avere processi formali di gestione del rischio della supply chain. Un altro 59% delle aziende afferma di aver adottato nuove pratiche di gestione del rischio della catena di fornitura negli ultimi 12 mesi. Una piccola minoranza (4%) ha creato una nuova funzione di gestione del rischio da zero, ma la maggior parte degli intervistati dice di aver rafforzato le capacità esistenti.

Le azioni intraprese dalle aziende variavano a seconda della maturità pre-crisi delle loro capacità di gestione del rischio della supply-chain. Le aziende con poca o nessuna esperienza di risk-management tendevano a investire in nuovi strumenti software, mentre le organizzazioni di più alta maturità si concentravano principalmente sull'implementazione di nuove pratiche.

Il monitoraggio proattivo dei rischi dei fornitori è stato l'obiettivo principale di questi sforzi, eppure rimangono significativi punti ciechi nelle impostazioni di gestione del rischio della supply-chain della maggior parte delle aziende. Poco meno della metà delle aziende del sondaggio afferma di comprendere l'ubicazione dei propri fornitori di primo livello e i rischi chiave che quei fornitori devono affrontare. Ma solo il 2% può fare la stessa affermazione sui fornitori di terzo livello e oltre. Questo è importante perché molte delle carenze di fornitura più pressanti di oggi, come i semiconduttori, si verificano in questi livelli più profondi della catena di fornitura.

Pianificazione della catena di approvvigionamento: Un test per la tecnologia e l'organizzazione

La transizione al lavoro a distanza è stato uno degli effetti più immediati e pronunciati delle restrizioni dell'era pandemica alla mobilità e all'accesso ai luoghi di lavoro. In generale, chi ha risposto al sondaggio ritiene di aver gestito bene la transizione, con il 58% che ha riferito di aver ottenuto buone prestazioni nella pianificazione della catena di fornitura nell'ultimo anno. Il restante 42% degli intervistati ha detto che il lavoro a distanza ha portato a ritardi nel processo decisionale della supply-chain.

Il successo della pianificazione di un'organizzazione è stato fortemente legato al suo uso di moderni strumenti digitali, specialmente l'analisi avanzata. Rispetto alle organizzazioni che hanno riportato problemi, le aziende di successo erano 2,5 volte più propense a riferire di avere preesistenti capacità di advanced analytics. Delle aziende che hanno avuto difficoltà a gestire le loro catene di approvvigionamento durante la crisi, il 71% dice che sta aumentando il suo uso di analitica avanzata.

I benefici dell'analitica avanzata nella gestione della catena di fornitura sono ora riconosciuti in tutti i settori. Con la sola eccezione del settore sanitario, più del 50 per cento degli intervistati in ogni settore afferma di aver implementato ulteriori approcci analitici negli ultimi 12 mesi (allegato 3). I maggiori cambiamenti si sono verificati nei settori che erano gli utenti più bassi di questi approcci prima della pandemia. Nelle materie prime, per esempio, il 75 per cento delle aziende sta attualmente aumentando il loro uso, con il restante 25 per cento che dice di avere intenzione di farlo in futuro. L'unico settore in cui la corsa all'adozione di tecniche di analisi avanzate mostra segni di rallentamento è nell'elettronica avanzata e nell'alta tecnologia, dove la loro adozione è già molto alta.

La digitalizzazione aumenta ma potrebbe rallentare

Con così tanto interesse nell'analisi avanzata, non sorprende che la crisi sia stata un catalizzatore per un'ulteriore digitalizzazione dei processi end-to-end della supply-chain. La stragrande maggioranza degli intervistati dice di aver investito in tecnologie digitali della supply-chain durante l'anno scorso, e la maggior parte ha investito più di quanto avesse originariamente previsto. Mentre gli operatori del settore automobilistico e delle materie prime erano riluttanti a impegnarsi in ulteriori investimenti nell'incertezza dell'inizio del 2020, per esempio, il 100% degli intervistati in quei settori alla fine lo ha fatto. Quasi tutte le aziende prevedono anche ulteriori investimenti digitali in futuro. L'edilizia è l'unico settore in cui gli intervistati dicono di avere meno probabilità di investire in tecnologie digitali per la supply chain nei prossimi anni.

Gli sforzi di digitalizzazione in corso e pianificati oggi si concentrano molto probabilmente sulla visibilità, in quanto le aziende cercano di avere un quadro migliore delle prestazioni in tempo reale delle loro catene di fornitura. Per esempio, da maggio 2020, il 30% degli intervistati ha implementato nuovi sistemi digitali di gestione delle prestazioni - un importante fattore di visibilità della catena di fornitura. Il miglioramento degli strumenti di pianificazione, sia per aspetti specifici della catena di fornitura (come la gestione della logistica) che per sistemi di pianificazione end-to-end più ampi, è al secondo posto tra le aziende del sondaggio, con più di tre quarti che dicono di essere una priorità. Poco meno della metà di tutti gli intervistati dice anche che sta guardando agli strumenti di network-modeling per aiutarli a migliorare la progettazione della supply-chain nel lungo termine. Tuttavia, nonostante la prevalenza e l'impatto degli shock della supply chain negli ultimi due anni, solo il 39% delle aziende sta investendo in strumenti per monitorare rischi e interruzioni.

Il talento rimane una grande barriera alla digitalizzazione accelerata, tuttavia, e il divario di competenze sta aumentando. Nel sondaggio del 2020, solo il 10 per cento delle aziende ha detto di avere sufficienti talenti digitali interni. E da quest'anno, quella cifra è scesa drasticamente, a solo l'1 per cento. Gli intervistati segnalano una serie di azioni in corso per affrontare il divario di competenze digitali, tra cui la riqualificazione (55%) o la riassegnazione (30%) del personale esistente, l'assunzione di nuovi talenti dal mercato del lavoro (52%) e l'assunzione di personale a contratto specializzato per progetti specifici (21%).

I prossimi passi: Catene di approvvigionamento a un punto di inflessione

La crisi del COVID-19 ha messo le supply chain sotto i riflettori. Nell'ultimo anno, i leader della supply chain hanno intrapreso azioni decisive in risposta alle sfide della pandemia: adattandosi efficacemente a nuove modalità di lavoro, aumentando le scorte e potenziando le loro capacità digitali e di gestione del rischio. Eppure, nonostante questi progressi, altri eventi recenti hanno dimostrato che le catene di approvvigionamento rimangono vulnerabili agli shock e alle interruzioni, con molti settori che attualmente lottano per superare le carenze dal lato dell'offerta e i vincoli di capacità logistica. La cosa più preoccupante è che questi nuovi problemi stanno emergendo proprio mentre i leader senior stanno distogliendo la loro attenzione dai problemi della supply chain. In molti settori, ci sono segni che il tasso di investimento nelle tecnologie digitali della supply-chain sta rallentando. I divari di talento sono più ampi che mai, la trasparenza end-to-end rimane sfuggente, e il progresso verso strutture di supply-chain più localizzate e flessibili è stato più lento del previsto.

I prossimi mesi potrebbero rivelarsi critici per i leader della supply-chain. Alcune aziende si baseranno sullo slancio acquisito durante la pandemia, con un'azione decisiva per adattare la loro impronta della supply-chain, modernizzare le loro tecnologie e costruire le loro capacità. Altre potrebbero scivolare indietro, tornando a vecchi modi di lavorare che le lasciano in difficoltà nel competere con i loro concorrenti più agili sui costi o sul servizio, e ancora vulnerabili a shock e interruzioni.