A cinque anni dall'accordo di Parigi, i governi, i regolatori, gli investitori e i clienti chiedono sempre di più che le imprese facciano la loro parte negli sforzi globali per affrontare il cambiamento climatico. Le aziende stanno rispondendo con un'ondata di impegni pubblici di riduzione delle emissioni. Questi impegni si sono inizialmente concentrati sulle emissioni Scope 1 e Scope 2 del protocollo sui gas serra (GHG), che sono prodotte direttamente dalle aziende o indirettamente attraverso l'acquisto di energia. Oggi, tuttavia, sempre più organizzazioni si stanno impegnando a ridurre le loro emissioni Scope 3 generate nella catena del valore a monte e a valle. Delle 239 aziende che hanno firmato la Science Based Targets Initiative nel 2020, per esempio, il 94% ha incluso impegni di riduzione delle emissioni presso clienti e fornitori. Questo è un grande passo: per molte aziende, lo Scope 3 rappresenta l'80% del loro impatto climatico complessivo. Fissare obiettivi ambiziosi è una cosa. Raggiungerli è un'altra. Raggiungere lo zero netto per le emissioni Scope 1 e Scope 2 è una sfida tecnica ed economica formidabile per molte aziende, specialmente quelle nei settori ad alta intensità di energia e risorse, come l'industria pesante. Affrontare l'ambito 3 presenta un ulteriore livello di complessità, comprese le pratiche opache di contabilità e tracciamento del carbonio; la necessità di lavorare in collaborazione con i clienti, le reti di fornitura e i gruppi industriali; e la difficoltà di mantenere gli stakeholder impegnati in uno sforzo di cambiamento complesso e pluriennale.

Tre passi verso lo zero netto
Progredire verso lo zero netto si snoda attraverso tre frasi: stabilire una linea di base, definire un percorso, e poi supervisionare l'implementazione e il monitoraggio.

1)Linea di base e valore in gioco
Il primo passo determina la linea di base effettiva dei gas serra (GHG) generati dalla catena del valore di un'azienda. Le emissioni dell'ambito 1 possono spesso essere misurate con relativa facilità a livello di impianto, attraverso dati generati da sensori o attraverso modelli di calcolo delle emissioni. Allo stesso modo, le emissioni dell'ambito 2 sono una funzione dell'elettricità, del calore, del raffreddamento e del vapore che l'azienda acquista, che in genere hanno fattori di emissione specifici che possono consentire un calcolo abbastanza facile. Consolidare questi dati in decine o centinaia di stabilimenti e uffici può ancora essere una sfida, tuttavia. Misurare le emissioni Scope 3 che coprono l'intera catena del valore al di fuori delle operazioni di un'azienda è un compito più complesso. Il protocollo GHG definisce 15 categorie di emissioni, tra cui beni e servizi acquistati, beni capitali, trasporto e distribuzione a monte e a valle, e l'uso (o fine vita) dei prodotti venduti. Raccogliere i dati di attività richiesti (tipicamente a livello di transazione, come le registrazioni di spesa o di spedizione), così come i fattori di emissione appropriati, può essere uno sforzo significativo. Una volta definita la linea di base, le aziende beneficiano di una chiara articolazione del valore in gioco associato a queste emissioni. Le aree da esplorare includono i costi di abbattimento o di compensazione richiesti, i rischi normativi e il sentimento dei clienti, e le opportunità derivanti da cambiamenti di portafoglio e di modello di business a basse emissioni di carbonio, o i risparmi associati a un uso più efficiente - e quindi a basse emissioni di carbonio - dei materiali di partenza, come l'imballaggio o l'energia. Il valore in gioco dal miglioramento delle pratiche ambientali, sociali e di governance (ESG) in generale, di cui gli effetti legati ai gas serra fanno spesso la parte del leone, può essere significativo: per le aziende finanziarie, automobilistiche e tecnologiche, ad esempio, stimiamo che dal 50 al 60% dei guadagni prima del reddito e delle tasse possa essere a rischio a causa di una maggiore pressione sociale e normativa per migliorare le prestazioni ESG.

2)Definizione del percorso e dell'obiettivo e impostazione del programma
Una volta che la linea di base e il valore in gioco sono chiari, si tratta di definire il giusto obiettivo di decarbonizzazione e un percorso realistico per raggiungerlo. A seconda del settore, il primo terzo del percorso di decarbonizzazione può essere positivo per il valore netto-presente, risparmiando denaro e riducendo le emissioni allo stesso tempo. Queste misure possono includere sforzi per la riduzione degli imballaggi e dei rifiuti, il passaggio alle energie rinnovabili, l'ottimizzazione della logistica e simili. Mentre i cambiamenti operativi richiesti per ridurre le emissioni dello Scope 1 e dello Scope 2 sono sotto il controllo dell'azienda, lo Scope 3 può essere affrontato solo collaborando con clienti e fornitori. In linea con un percorso realistico, le aziende vorranno stabilire obiettivi formali di decarbonizzazione per documentare il loro impegno per i clienti, gli investitori e il pubblico.

3)Attuazione e monitoraggio
L'implementazione dell'iniziativa avverrà tipicamente all'interno delle diverse aree o funzioni aziendali, guidata da un meccanismo generale di guida del programma e di monitoraggio dell'iniziativa. Le fabbriche lavorano sulla riduzione delle emissioni fuggitive, del consumo energetico e dei rifiuti. L'approvvigionamento affronta l'approvvigionamento di energia elettrica rinnovabile e il trasferimento a cascata degli obiettivi di decarbonizzazione ai fornitori, spesso collegati allo sviluppo dei fornitori e agli sforzi di collaborazione progettati per aiutare i partner a raggiungere gli obiettivi. La R&S lavorerà sui progetti di prodotti a basse emissioni di carbonio, mentre le vendite guideranno e influenzeranno i clienti verso prodotti a basse emissioni di carbonio.

Mappatura del viaggio di decarbonizzazione
Le aziende tipicamente si muovono attraverso tre fasi interrelate nel loro viaggio di decarbonizzazione come dal precedente paragrafo. Un'azienda tecnologica, per esempio, aveva una comprensione ragionevolmente buona delle sue emissioni Scope 1 e 2, ma mancava di una comprensione granulare dello Scope 3. Lo scrutinio degli investitori e una nuova strategia di sostenibilità hanno portato al desiderio di fissare nuovi obiettivi basati sulla scienza, compreso l'ambito 3, richiedendo quindi uno sforzo di baselining completo. I risultati hanno rivelato che le effettive emissioni Scope 3 dell'azienda in tutte e 15 le categorie del GHG Protocol erano leggermente inferiori alle stime iniziali di alto livello, rappresentando circa il 70% delle emissioni totali. Mentre i materiali acquistati erano responsabili della parte del leone, c'erano anche emissioni significative associate all'uso dei prodotti dell'azienda da parte dei clienti. Un esercizio di percorso di decarbonizzazione ha suggerito che il 30% delle emissioni totali dell'ambito 3 potrebbe essere abbattuto attraverso misure relativamente semplici, come l'ottimizzazione dei prodotti e della logistica e l'acquisto di energia a bassa emissione di carbonio da parte dei fornitori. Mentre queste misure richiederebbero un'intensa collaborazione sia con i fornitori che con i clienti, la metà dei cambiamenti sarebbe a costo zero per l'azienda tecnologica. Laddove i costi di abbattimento ricadevano sui fornitori o sui clienti, erano abbastanza piccoli da essere poco preoccupanti, soprattutto perché l'intero mercato era destinato ad adottare misure simili. L'organizzazione ha progettato un programma decennale di trasformazione usando lo stesso playbook di base che aveva precedentemente applicato negli sforzi di miglioramento dei costi, che includeva una significativa riqualificazione interna; l'integrazione del tema delle basse emissioni di carbonio in una moltitudine di politiche, KPI e quadri decisionali; e una serie di iniziative pilota per creare un impatto immediato e visibile e uno slancio.

Mancanza di basi di contabilità del carbonio
Le pratiche di contabilità del carbonio nella maggior parte delle aziende oggi sono ad un livello in cui la contabilità dei costi era 40 anni fa, prima dell'uso diffuso di sistemi di transazione integrata o di pianificazione delle risorse aziendali (ERP) e lo sviluppo di standard ampiamente accettati per garantire confronti alla pari. I dati, in particolare quando si tratta di Scope 3, sono spesso sparsi su più fogli di calcolo, mentre l'elaborazione viene fatta usando database di emissioni incoerenti, e mancano rapporti e cruscotti di supporto alle decisioni per la gestione. Le definizioni di termini importanti, come "offset", possono non essere universalmente accettate. Le lacune potevano essere accettabili quando i dati dell'impronta di carbonio erano usati solo per informare il rapporto annuale sulla sostenibilità. Ma questi tempi sono finiti. Il carbonio è una nuova valuta: all'inizio di maggio 2021, è stato scambiato a circa 50 euro per tonnellata metrica sul sistema di scambio delle emissioni dell'UE. I CFO e gli altri leader aziendali avranno probabilmente bisogno di una trasparenza sulle emissioni molto più accurata, granulare e tempestiva per gestire il business in futuro. Riconoscendo questo bisogno, i fornitori ERP affermati e le recenti start-up stanno offrendo piattaforme di contabilità del carbonio. Alcune permettono un calcolo mirato delle emissioni usando le bollette, i viaggi e i modelli logistici; altre collegano immediatamente le informazioni sulle impronte ai mercati di compensazione. Allo stesso tempo, i tradizionali fornitori di sistemi di transazioni aziendali hanno iniziato ad aggiungere la contabilità del carbonio ai loro sistemi ERP e di gestione delle relazioni con i clienti (CRM). Il miglior approccio di contabilità del carbonio dipenderà naturalmente dai bisogni specifici di un'azienda. Le società di servizi professionali, per esempio, possono essere ben servite da sistemi che raccolgono e analizzano le bollette dell'ufficio e i modelli di viaggio. La maggior parte delle aziende industriali farà bene a esplorare soluzioni di tipo ERP, specialmente in settori difficili da gestire come l'acciaio o il cemento, dove le pressioni normative e le esigenze di compensazione sono elevate. L'accesso a più fonti di dati e l'ingegneria dei dati per assicurare la qualità e l'affidabilità degli input è in genere l'elemento più critico nella creazione di soluzioni di contabilità del carbonio. Poiché sono in corso ulteriori innovazioni e sviluppi, è probabile che le migliori soluzioni di contabilità del carbonio a lungo termine per molte aziende non siano ancora disponibili. Questa realtà richiede un approccio iterativo: le aziende possono trovare o costruire una soluzione su misura che soddisfi le loro esigenze più pressanti, pilotando le soluzioni disponibili che aiutano a stimare correttamente le emissioni in aree rilevanti (come il trasporto o i materiali a base di petrolio). Considerando lo slancio significativo e i forti impegni presi da vari attori tecnologici, è ragionevole supporre che l'attuale mosaico di soluzioni di contabilità del carbonio si consoliderà nel tempo.

Affidamento su dati secondari
L'immaturità della contabilità del carbonio è più evidente per le emissioni Scope 3. I calcoli delle emissioni sono solitamente basati su dati di attività approssimativi e fattori di emissione standard (cioè medi). Nel mondo della contabilità finanziaria, questo livello di approssimazione sarebbe l'equivalente delle aziende che usano costi e ricavi medi del settore per preparare i loro bilanci annuali. Nella catena di approvvigionamento a monte, le emissioni accurate a livello di prodotto non sono disponibili per tutto ciò che le aziende acquistano oggi. Molti fornitori non comprendono adeguatamente le proprie emissioni Scope 1 e 2, per non parlare di quelle dei fornitori di secondo livello e oltre. E anche quando le stime sono disponibili, le diverse aziende usano diverse medie di settore, fattori e ipotesi. Questo rende impossibile un confronto alla pari tra i fornitori. Inoltre, la maggior parte delle stime delle emissioni oggi si concentra sulle emissioni a livello organizzativo o istituzionale. Per essere rilevanti e trasferibili tra gli attori della catena di fornitura, queste cifre devono essere convertite in dati a livello di prodotto, prendendo in considerazione le emissioni granulari associate non solo al processo di produzione all'interno dell'azienda, ma anche le emissioni associate al trasporto delle specifiche quantità di materie prime utilizzate nella produzione. Non c'è una metodologia standard per fare questo, né ci sono sistemi facili da usare per catturare, verificare e comunicare questi dati tra più parti in una catena del valore. Infine, il livello di fiducia tra i partner della catena del valore per condividere i rispettivi dati e agire su di essi è, finora, limitato, a causa dei timori (spesso legittimi) che i dati granulari sul carbonio possano essere usati per decostruire le strutture dei costi. Differenziare i dati sulle emissioni per fornitore è comunque importante. Le emissioni Scope 3 a monte possono essere migliorate in modo significativo semplicemente scegliendo i fornitori di materiali a basso contenuto di carbonio, che spesso possono fornire forniture equivalenti con il 30% di emissioni in meno per unità. Affrontare la carenza di dati nel monitoraggio delle emissioni dei fornitori richiederà la collaborazione e il partenariato tra più attori della catena del valore. Un lavoro promettente è in corso in questo senso, compreso il Value Chain Carbon Transparency Pathfinder per i beni di consumo a rapida movimentazione, lanciato dal World Business Council for Sustainable Development, o l'Open Footprint Forum, un'iniziativa nell'industria del petrolio e del gas. Per il momento, tuttavia, molte aziende sceglieranno anche di richiedere i dati sulle emissioni primarie rilevanti ai loro fornitori con le emissioni più elevate in sondaggi specifici dell'azienda, nella speranza di consentire alcuni dei casi d'uso di tracciamento e riduzione del carbonio - riconoscendo che, a causa della mancanza di comparabilità e di portata tier-n, stanno sviluppando quella che può essere solo una soluzione provvisoria.

Alta incertezza, costi più alti?
Una volta che un'azienda ha eseguito tutte le leve di decarbonizzazione senza rimpianti - come la riduzione dei rifiuti, dell'energia e dei materiali, la transizione all'energia elettrica rinnovabile e l'ottimizzazione della logistica - probabilmente dovrà ancora affrontare un divario sostanziale per raggiungere il suo obiettivo a zero emissioni di carbonio - il 70% è una cifra tipica. Le leve di livello successivo sono più complesse e costose da utilizzare. Prendiamo un OEM automobilistico, per esempio. Con il settore ancora largamente dipendente dalle auto con motore a combustione interna, l'80% delle attuali emissioni Scope 3 di una tipica casa automobilistica deriva dal carburante bruciato dai clienti. La maggior parte degli OEM sta facendo il passaggio ai veicoli elettrici, un passo che richiede un cambiamento significativo nella R&S, nel portafoglio e, infine, nei pool di valore. Dopo il passaggio, quasi il 100 per cento delle emissioni si troverebbe nella catena del valore a monte, a seconda del mix di elettricità utilizzato per caricare le auto. Di queste emissioni a monte, quasi il 45% è collegato alla produzione di acciaio e alluminio, e il 35% alla batteria dell'auto. La decarbonizzazione di questi elementi è possibile, ma difficile. Le acciaierie devono convertirsi dagli altiforni a carbone alla tecnologia dei forni elettrici ad arco, alla cattura e allo stoccaggio del carbonio (CCS), o a percorsi diretti a ferro ridotto che utilizzano l'idrogeno. Allo stesso modo, le fonderie di alluminio dovrebbero essere elettrificate usando elettricità rinnovabile, e devono essere trovate materie prime e materie prime a basso contenuto di carbonio per le batterie. La buona notizia è che i percorsi di decarbonizzazione esistono: stimiamo che gli approcci avanzati alla produzione di batterie operino a circa la metà dell'intensità di carbonio di quelli tradizionali. Le aziende possono adottare una prospettiva a medio e lungo termine per queste sfide e impegnarsi attivamente per plasmare i futuri ecosistemi di fornitura necessari - una mossa che richiederà una partnership con altri attori della catena del valore. Le nuove tecnologie, dai materiali di imballaggio a base biologica ai combustibili a idrogeno e al CCS, possono essere esplorate e inserite nel percorso di decarbonizzazione. Per molte industrie, i costi iniziali di questa transizione saranno grandi, molto prima di poter raccogliere qualsiasi beneficio. Strutturare le decisioni di investimento, le estensioni delle operazioni (come un altoforno rivestito per un'acciaieria), e la tecnologia o le transizioni dei modelli di business in un modo che preservi le opzioni per i successivi percorsi verdi da sviluppare è fondamentale e può aiutare a preservare il valore finanziario. Mentre cercano modi per affrontare le emissioni difficili da abbattere, le aziende possono anche esplorare ogni opportunità di attingere ai fondi di transizione energetica e di recupero che gli attori del settore pubblico possono offrire.

Costruire alleanze
Le aziende di solito cercano di far crescere i loro ricavi, tagliare i loro costi e ridurre le loro emissioni Scope 1 e 2 ottimizzando le loro operazioni - non ultimo perché un progresso più rapido su una di queste mosse rispetto ai loro pari del settore può creare un vantaggio competitivo. Le aziende si rendono conto che la decarbonizzazione della catena del valore è un gioco diverso.

Abbiamo già descritto la necessità di fare squadra con i partner della catena del valore per costruire reti di condivisione dei dati sulle emissioni e nuovi ecosistemi di fornitura. Formare delle alleanze è un elemento così importante per raggiungere la sostenibilità e la decarbonizzazione che vale la pena di esplorarlo più in dettaglio. La maggior parte delle aziende con cui parliamo riconosce che la pura nozione di decarbonizzazione fa appello a uno scopo più alto e quindi garantisce una barra più bassa per quanto riguarda la postura competitiva. Allo stesso tempo, molte alleanze e reti di partner sono caratterizzate come luoghi di discussione con poco impatto reale sul business. I leader aziendali stanno quindi cercando di dare priorità ai loro sforzi sulle alleanze che contano. Costruire, nutrire, far crescere e creare un impatto dalle alleanze può richiedere uno sforzo significativo, specialmente in un territorio nuovo, come la definizione di standard industriali per la contabilità del carbonio o la definizione delle migliori pratiche di decarbonizzazione in specifiche materie prime. Per evitare di disperdersi troppo, un'azienda può tenere una mappa delle sue alleanze, degli ecosistemi e dei partner rilevanti, valutando regolarmente il loro potenziale di impatto rispetto allo sforzo, e raddoppiando su alcuni (per esempio, l'alleanza industriale preminente, l'organismo di standardizzazione pertinente e alcuni forum industriali funzionali).

Sostenere l'impegno
Qualsiasi trasformazione richiede uno sforzo significativo di comunicazione e di gestione del cambiamento. Il playbook per le trasformazioni dei costi tradizionali è di solito ben noto e praticato, eppure più del 70 per cento delle trasformazioni falliscono ancora. Gli sforzi di decarbonizzazione affrontano ulteriori sfide. In primo luogo, il personale richiederà una discreta quantità di formazione su tutto, dalle basi del cambiamento climatico alle specifiche della contabilità e della gestione delle emissioni, alle leve di decarbonizzazione e alla collaborazione dei partner. In secondo luogo, il ritmo è più lento, tipicamente abbracciando anni piuttosto che trimestri. Il successo arriva più tardi ed è meno tangibile. Quindi, c'è il rischio di un calo dello slancio e di una crescente stanchezza. In terzo luogo, lo spazio è in rapida evoluzione. Le innovazioni di processo, le nuove tecnologie e le nuove alleanze richiederanno un costante aggiornamento del personale. Sul lato positivo, tuttavia, c'è un'immensa fame da parte dei dipendenti di impegnarsi su argomenti che diano loro un senso di scopo - e la decarbonizzazione è un argomento top-of-mind per molti. Iniziare con uno scopo semplice, chiaramente articolato e dichiarato pubblicamente è il primo passo per mobilitare un'organizzazione verso lo stesso obiettivo. Le aziende orientate allo scopo, in campi che includono i beni di consumo, l'abbigliamento e persino l'energia e i materiali, combinano gli obiettivi di sostenibilità con profitti più alti e, in alcuni casi, anche con la capitalizzazione di mercato. Tradurre questo scopo in chiari incentivi ("mettere i soldi dove si parla") invia un chiaro segnale all'organizzazione che lo "scopo" non è solo per la postura esterna ma è veramente inteso come un risultato chiave per l'azienda. I meccanismi formali includono la creazione di schemi interni di carbon-pricing per incentivare l'innovazione e l'investimento, il reporting formale dei guadagni per azione corretti per il carbonio, o l'introduzione di sistemi di reporting e incentivi che premiano il lavoro innovativo di riduzione del carbonio. Questo processo è già in corso. In 2.600 aziende intervistate l'anno scorso, il 23% ha indicato che sta già utilizzando una tassa interna sul carbonio, e un altro 22% prevede di farlo nei prossimi due anni. L'aggiornamento dei dipendenti su scala, in diverse parti dell'organizzazione, probabilmente porterà dei benefici significativi. Una forza di vendita ben informata può comunicare efficacemente ai clienti la proposta di valore a basse emissioni di carbonio di un'organizzazione, per esempio. Un team di approvvigionamento esperto e competente può mobilitare i fornitori e assicurarsi l'accesso alle fonti di energia rinnovabile. Gli sforzi per costruire le capacità possono estendersi anche ai fornitori e ai clienti, specialmente se le aziende vogliono veramente costruire gli ecosistemi e le comunità necessarie per sostenere gli sforzi di riduzione delle emissioni dell'ambito 3. Data l'elevata dipendenza dallo sviluppo di soluzioni collaborative e guidate da coalizioni, promuovere lo scambio tra gli stakeholder interfunzionali all'interno dell'azienda e costruire una comunità di esperti tra le aziende (come parte delle alleanze, per esempio) sarà fondamentale per espandere l'accesso dell'organizzazione alle idee e alle innovazioni più recenti. Nel migliore dei casi, la spinta di un'azienda verso la decarbonizzazione e la sostenibilità può diventare una calamita per talenti di alto livello.

Diventare un modello di ruolo
In generale, vediamo due campi di aziende quando si tratta di fissare obiettivi di gas serra e di decarbonizzazione. Alcune, tipicamente guidate da una forte visione del CEO, stabiliscono un obiettivo audace e poi "organizzano le truppe" per raggiungerlo. Fanno affidamento sul margine di manovra sufficientemente ampio di oggi e sullo slancio auto-realizzante di un'ambizione audace. Altri, nel frattempo, investono molto tempo e cautela per "farlo bene" ed evitare di impegnarsi troppo. Crediamo che il giusto equilibrio si trovi da qualche parte tra questi due estremi - riconoscendo che le aspettative delle aziende e il ritmo del cambiamento stanno solo aumentando, come evidenziato dalle recenti decisioni dei tribunali e dai voti degli azionisti. Le aziende devono quindi pensare e agire con decisione su ogni aspetto della decarbonizzazione, e decidere dove vogliono condurre la transizione da sole, dove dovrebbero collaborare con altri stakeholder e dove dovrebbero lasciare ad altri lo sviluppo di nuove tecnologie o modelli di business. In definitiva, le aziende devono fare i loro compiti per quanto riguarda la definizione della base del carbonio, la definizione degli obiettivi e dei percorsi, affrontando le sfide di cui sopra. Allo stesso tempo, solo una mossa chiara e visibile metterà un'organizzazione sulla mappa della decarbonizzazione agli occhi di clienti, regolatori e dipendenti. Gli impegni pubblici aiutano anche a generare lo slancio necessario al cambiamento, specialmente quando sono legati a un valore convincente in gioco per l'azienda. La comunità imprenditoriale, che sarà determinante nel portare la necessaria riduzione globale delle emissioni di carbonio, avrà bisogno di modelli di ruolo sotto forma di aziende e Chief Experience Officer (CXO) che guidino il cambiamento. Prendiamo l'esempio di Ørsted, precedentemente nota come Danish Oil and Natural Gas. Negli ultimi dieci anni, l'azienda ha intrapreso un ambizioso viaggio di decarbonizzazione, vendendo la maggior parte dei suoi asset di carbonio e passando all'eolico e al solare offshore. È diventata il leader mondiale dell'eolico offshore, costruendo parchi eolici non solo in Europa ma anche in Nord America e in Asia. Come conseguenza di questo spostamento di portafoglio, Ørsted ha triplicato il suo prezzo delle azioni tra la sua IPO nel giugno 2016 e il maggio 2021. O prendiamo Interface, un produttore europeo di tappeti che ha iniziato la sua missione zero nel 1994. L'azienda ha ridotto l'impronta di gas serra delle proprie operazioni del 96 per cento e ha tagliato l'intensità di carbonio dei prodotti finali del 69 per cento, lanciando prodotti che utilizzano materiali naturali, bio-based o riciclati. Alcuni di questi prodotti raggiungono addirittura un'impronta di carbonio negativa, mentre i programmi istituiti per riciclare materiali come le reti da pesca forniscono ulteriori benefici di sostenibilità e sostengono le comunità locali.

La gestione delle emissioni di carbonio in una catena di valore estesa è diventata una necessità strategica per la maggior parte delle organizzazioni. Il compito critico che devono affrontare è duplice: capire le implicazioni delle loro scelte e superare le sfide indipendentemente dalle scelte che fanno. Quelli che ci riescono possono costruire nuovo valore in un mondo con risorse limitate.