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26 October 2022

HBR: non bisogna abbandonare la Supply Chain Just-In-Time, ma bisogna rinnovarla.

Le interruzioni della catena di approvvigionamento causate da pandemie, disastri naturali, guerre e tensioni geopolitiche hanno messo in discussione la fattibilità delle catene di approvvigionamento globali just-in-time. Ma invece di abbandonarle, le aziende dovrebbero riprogettarle. Un recente articolo di HBR offre un metodo per farlo.

Quando Toyota ha creato l'approccio just-in-time (JIT) alle scorte, le sue fabbriche e quelle dei suoi fornitori erano vicine. La loro vicinanza eliminava "sprechi" come i tempi di transito e l'eccesso di scorte e migliorava la collaborazione a tutti i livelli.

Nel corso dei decenni, le aziende hanno esteso il concetto di JIT alle catene di fornitura globali. Tuttavia, il sistema ha continuato a funzionare, grazie alla stabilità delle condizioni commerciali e delle capacità logistiche a livello mondiale, che hanno reso la consegna degli articoli altamente affidabile e prevedibile. Ora, le turbolenze e l'incertezza derivanti dalla pandemia di Covid-19, le perturbazioni climatiche, le tensioni geopolitiche tra Stati Uniti e Cina e la guerra tra Russia e Ucraina hanno messo in discussione la saggezza di continuare a far funzionare in modalità just-in-time fabbriche che dipendono da catene di fornitura globali.

Queste perturbazioni stanno tentando le aziende di abbandonare il JIT e di tornare a sistemi "just-in-case" che mantengono molte scorte in vari punti della catena di fornitura globale per garantire la continuità aziendale. Sarebbe un errore. Il JIT rimane il sistema di produzione più efficiente. Soprattutto con l'aumento dei tassi di interesse, buttarlo via e aggiungere scorte a casaccio significherebbe danneggiare le prestazioni senza necessariamente migliorare la resilienza. Un'opzione migliore è quella di adottare una forma modificata di JIT, come stanno facendo aziende come Toyota e Volkswagen. Si tratta di creare scorte o capacità produttive per proteggere le operazioni dalle interruzioni della catena di fornitura.

Toyota ha adottato questo approccio dopo il terremoto del 2011 nella prefettura giapponese di Fukushima. Ha identificato 500 parti prioritarie, tra cui i chip semiconduttori, i cui tempi di consegna erano molto lunghi e, quindi, vulnerabili alle interruzioni. Ha quindi elaborato un piano di continuità aziendale che richiede ai suoi fornitori di immagazzinare da due a sei mesi di chip di semiconduttori, a seconda del lead time. Di conseguenza, nella primavera del 2021, Toyota non ha subito arresti o rallentamenti, mentre rivali come Volkswagen, General Motors, Ford, Honda e Stellantis hanno sofferto. Qualsiasi quantità di scorte tampone, tuttavia, è ancora limitata e, a causa della prolungata carenza di chip, Toyota ne ha risentito e ha dovuto sospendere la produzione in alcuni stabilimenti un anno dopo.

Le batterie per i veicoli elettrici sono un altro esempio. Con il passaggio sempre più frequente ai veicoli elettrici, le case automobilistiche potevano contare su alcuni dei maggiori produttori di batterie agli ioni di litio del mondo, come LG Chem, Contemporary Amperex Technology, BYD e Panasonic, in grado di fornire le batterie in tempo utile. Tuttavia, dato che la domanda di veicoli elettrici è destinata a crescere rapidamente, i produttori non sono sicuri di poter ottenere forniture da questi produttori su base JIT regolare, o addirittura in assoluto. Di conseguenza, Volkswagen sta creando riserve per i suoi impianti JIT a livello globale, non pianificando scorte di magazzino di batterie, ma costruendo fabbriche di batterie in tutto il mondo per garantire una fornitura tempestiva e continua.

Come riprogettare una rete JIT

Le aziende possono rinnovare le loro catene di fornitura JIT identificando le parti contigue che possono essere eseguite su base just-in-time e collegando poi questi "segmenti della catena di fornitura JIT" tramite buffer. Questi buffer non devono essere solo scorte di magazzino, ma possono essere anche capacità in eccesso o flessibili, o persino risorse come magazzini o trasporti condivisi con concorrenti e altre aziende. In questo modo, la supply chain dell'azienda diventa una rete di segmenti JIT collegati tra loro da buffer.

La creazione di una rete JIT richiede quattro fasi.

1. Mappare la catena di fornitura.
Mentre tutte le aziende sanno chi sono i loro fornitori diretti, molte non conoscono i loro fornitori di livello inferiore, e i ritardi o le interruzioni nella catena di fornitura possono provenire da questi fornitori sconosciuti o anche più a monte nella catena di fornitura. Il rimedio è una mappatura completa della catena di fornitura. Sapere chi e dove sono i fornitori può aiutare l'azienda a decidere quali sono le parti o le materie prime più vulnerabili. Questa mossa ha dato i suoi frutti all'inizio della pandemia per la minoranza di aziende che l'avevano già fatto. Tra queste, Toyota, Western Digital, Micron Technology e IBM.

2. Identificare i segmenti che possono essere gestiti su base JIT.
Le condizioni necessarie per un segmento JIT includono fluttuazioni minime della domanda, tempi di ciclo di produzione corrispondenti tra i nodi del segmento e la vicinanza di questi nodi, che rende possibili tempi di transito brevi e una stretta collaborazione a vari livelli delle aziende del segmento. Alcuni segmenti possono essere costituiti da un solo stabilimento, mentre altri possono comprendere fornitori di due o più livelli.

3. Creare dei buffer nei punti di incontro dei segmenti.
Anche in questo caso, i buffer possono comprendere una combinazione di scorte, capacità di riserva o di backup, fornitori ridondanti e persino strutture condivise con altre aziende, comprese quelle concorrenti. Le differenze nei cicli di produzione dei segmenti a monte e di quelli immediatamente a valle dovrebbero determinare le dimensioni del buffer, che si tratti di scorte o di capacità produttiva.

Un'idea per migliorare l'efficacia dei costi è quella di utilizzare un unico buffer per servire due diversi segmenti JIT che affrontano rischi molto diversi a monte. Se una linea di prodotti è vulnerabile ai rischi geopolitici e un'altra ai disastri naturali, per entrambe sarebbe meglio avere un unico buffer (anziché due separati). Questo buffer attutirebbe i segmenti JIT a valle di queste linee di prodotto da eventuali interruzioni nelle rispettive fonti a monte. Tale cuscinetto potrebbe essere un magazzino con una scorta di componenti per entrambe le linee o un singolo impianto flessibile in grado di produrre i componenti.

Un'altra idea è quella di garantire che le diverse linee di prodotto in segmenti JIT adiacenti abbiano il maggior numero possibile di parti comuni e di creare un buffer per queste parti, sia in termini di scorte che di capacità di produzione.

4. Considerare la natura del rapporto con i fornitori.
I sistemi di produzione JIT presuppongono che i fornitori siano collaborativi, ma in una catena di fornitura globale le relazioni con i fornitori variano da puramente transazionali a profondamente collaborative. I buffer possono aiutare a proteggere i segmenti JIT da relazioni non collaborative: Un fornitore più distante e non collaborativo richiede la creazione di un buffer più grande per superare l'incertezza delle forniture e mantenere il segmento JIT in funzione.

Detto questo, la creazione di una scorta o di un impianto potrebbe non essere sempre pratica o addirittura necessaria. Un'organizzazione di acquisti di terzi come Li and Fung, con molti fornitori in diversi Paesi, può anche garantire consegne regolari degli articoli.

Le tecnologie digitali possono rendere le reti JIT ancora più resistenti

Uno dei pilastri del JIT è l'uso del kanban, un sistema che trasmette le informazioni tra i processi e ordina automaticamente i pezzi man mano che vengono utilizzati. Il sistema originale di Toyota utilizzava delle schede. Quando un articolo (o una scatola di articoli) veniva utilizzato per la produzione in una stazione di lavoro, la scheda che lo accompagnava veniva restituita alla stazione di lavoro precedente per segnalare la richiesta di un altro articolo. Le tecnologie digitali hanno sostituito le schede e hanno reso possibile la centralizzazione delle informazioni sul flusso di tutti gli articoli in tutte le postazioni di lavoro, consentendo controlli e reazioni più rapide a eventuali problemi o carenze.

Le tecnologie digitali - tra cui l'intelligenza artificiale, l'analisi, la blockchain e l'internet delle cose - possono essere utilizzate anche per progettare e gestire il tipo di rete JIT rinnovata appena descritta. Gli analytics, ad esempio, possono aiutare i membri della supply chain a identificare i pezzi comuni tra le varie linee di prodotto e a progettare buffer ottimali. I gemelli digitali - modelli digitali della catena di fornitura - possono avvisare più rapidamente gli stabilimenti a valle di eventuali interruzioni a monte, in modo che possano usufruire più rapidamente dei buffer. La blockchain può essere utilizzata per aiutare i partner della supply chain a condividere in modo sicuro le informazioni e la tecnologia IoT, come i sensori e le etichette RFID o i codici elettronici dei prodotti, può aiutare i membri della rete a ottenere una comprensione accurata e in tempo reale delle scorte. La produzione additiva (stampa 3D) può fornire una capacità produttiva altamente flessibile. (Mercedes-Benz Trucks e Daimler Buses utilizzano stampanti 3D per produrre su richiesta parti di ricambio in plastica per i loro camion e autobus).

La risposta ai problemi che affliggono le catene di fornitura globali non consiste nell'abbandonare l'approccio just-in-time all'inventario e alla produzione. Si tratta di cambiare il sistema in modo che possa gestire meglio le incertezze. Il modello di rete JIT descritto può aiutare le aziende a farlo.

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