Di solito, l'unico tipo di attenzione che riceve la supply chain è negativa. Se un ordine non viene prodotto, spedito o consegnato in tempo, la supply chain è il luogo in cui si inizia a puntare il dito. Ma nel 2020, quando il COVID-19 ha preso piede in tutto il mondo, il lavoro spesso invisibile della supply chain è diventato oggetto di intenso interesse pubblico e di gratitudine da parte dei consigli di amministrazione.

Quando la scarsità di risorse, la carenza di manodopera e i colli di bottiglia nei trasporti hanno colpito duramente, sono stati gli esperti della supply chain a mantenere gli scaffali dei supermercati pieni di cibo e a impedire che i profitti delle aziende crollassero. E quando, dopo la pandemia, si sono susseguite altre interruzioni - la carenza di semiconduttori, la riduzione della produzione di gomma e legname, l'invasione russa dell'Ucraina - è diventato evidente che è stata la supply chain a tenere in movimento il mondo in tempi di caos.

Quindi, se i leader della supply chain hanno dimostrato più volte di poter guidare con successo la nave attraverso una crisi, perché non sono più numerosi a capitanare la nave in modo permanente, dalla scrivania dell'amministratore delegato?

From Source to Sold, il nuovo libro di Knut Alicke, partner di McKinsey, e Radu Palamariu, Managing Director di Alcott Global, esamina proprio questa domanda, intervistando aspiranti e attuali CEO che sono anche leader della supply chain. Attraverso una serie di interviste, di cui alcuni estratti appaiono qui di seguito, hanno identificato alcuni degli approcci e delle mentalità comuni necessari per costruire operazioni di supply chain di successo, e l'opportunità che il ruolo offre per crescere in una posizione più elevata.

Beatrix Praeceptor è il responsabile degli acquisti dell'azienda di carta e imballaggi Mondi Group, quotata in borsa nel Regno Unito, con sede a Vienna, ed è stata nominata CEO della Greiner Packaging Division, Greiner AG, a partire da maggio 2023. Nella sua intervista sottolinea che: "Una catena di fornitura ad alte prestazioni non si basa tanto su processi e strumenti quanto su persone che collaborano e comunicano in modo efficace". Commenta inoltre che: "Mentre lavoravo nel settore degli approvvigionamenti, ho trovato affascinante l'ampiezza della catena di approvvigionamento end-to-end. Ho capito che essere un manager della supply chain ti dava il controllo sull'intera catena del valore, indipendentemente da ciò che producevi".

Sascha Menges, CEO del produttore tedesco di utensili e ferramenta industriali Festool/TTS Tooltechnic, ha una prospettiva simile sull'ampia supervisione dei leader della supply chain: "Una delle gioie che ho avuto nel gestire le operazioni della supply chain è stata quella di lavorare su vari progetti e interagire con tutti i tipi di stakeholder. Il Supply Chain Management è l'ancora di salvezza di molte aziende, e non c'è successo se le catene di approvvigionamento non funzionano, come è evidente dalle interruzioni causate dalla pandemia, che ha destabilizzato le operazioni in tutto il mondo".

Anche se ci sono molte strade per scalare la classifica del management generale, Menges sostiene che i leader della supply chain hanno un vantaggio in quanto capiscono intuitivamente come funziona il business sottostante. "Se sei nella catena di approvvigionamento, comprendi molte funzioni e hai lavorato con tutte, il che ti permette di essere responsabile di tutte le funzioni se vieni eletto ai vertici", afferma. Inoltre, stando sul campo e assistendo ai costanti cambiamenti nelle operazioni quotidiane, il Supply Chain Management diventa una sorta di sfera di cristallo che permette di intravedere ciò che l'azienda dovrà affrontare in futuro: una risorsa inestimabile per chiunque voglia entrare nella C-suite.

Ma qual è la mentalità necessaria per essere un leader efficace delle catene di approvvigionamento e non solo? Jim Rowan, CEO di Volvo, parla dell'importanza che i leader abbraccino l'apprendimento continuo e l'ascolto: "In definitiva, la supply chain è un'attività che coinvolge le persone, indipendentemente da ciò che si sta costruendo. Si tratta di ottenere il meglio dagli individui e di costruire team forti e interfunzionali. Questo si ottiene con l'esperienza: non credo che si possa imparare come impegnarsi veramente con le persone [leggendo] un libro. Bisogna prestare orecchio ai singoli, alle loro prospettive, e [poi] ci si rende conto che c'è sempre qualcosa da imparare".

Questa attenzione all'importanza delle persone e della collaborazione è condivisa anche da Beatrix Praeceptor: "Ho capito che una catena di fornitura ad alte prestazioni non è tanto una questione di processi e strumenti quanto di persone che collaborano e comunicano in modo efficace. [Ho quindi riunito intorno a un tavolo persone con le giuste competenze, una mentalità collaborativa e un pensiero olistico per garantire che il sistema sia operativo e funzionante".

Anche Essa Al-Saleh, CEO e membro del consiglio di amministrazione del produttore svedese di veicoli elettrici Volta Trucks, sottolinea l'importanza della giusta mentalità nella leadership: "Si tratta di essere continuamente insoddisfatti, non in modo arrabbiato e irrazionale, ma con uno spirito positivo", spiega. È utile avere una mentalità agile, in cui si è disposti a iniziare qualcosa, a rischiare e a iterare in cicli brevi". Come leader, coltivare una mentalità in cui non si è mai soddisfatti [significa] evitare di diventare letargici, che è un modo sicuro per portarci in basso".

Sasha Menges parla della necessità per i grandi leader di diventare monouso e sostituibili, grazie alla forza dei team che costruiscono intorno a sé: "Il miglior leader si rende superfluo e completamente sostituibile", afferma Menges. "Ciò significa che il vostro subordinato può fare tutto ciò che è necessario dal punto di vista operativo, e dal punto di vista decisionale non siete necessari. Come leader, se riuscite a raggiungere questo stato nel vostro team - dove avete persone che possono fare il lavoro meglio di voi - significa che avete raggiunto un grande successo".

Nell'ultima intervista citata in questo pezzo, Tan Chong Meng, Group CEO di PSA International, gruppo portuale leader a livello mondiale e fornitore di soluzioni per il trasporto merci, condivide altre riflessioni sulla mentalità necessaria per una leadership di successo: "Otterrete molti più chilometri nella vostra carriera se sarete spinti dal vostro scopo: non scegliete il vostro prossimo passo per una promozione, ma lasciate che la promozione venga da voi".

Inoltre, sottolinea un approccio multidimensionale all'essere un leader della supply chain: "Testa, cuore e fegato: queste sono le tre qualità che un leader forte deve avere", dice Tan. Per quanto riguarda il primo punto: "È importante che sia equilibrato, capace di relazionarsi con tutti i membri del team. Deve avere la capacità di condividere la propria visione e di spiegarla in modo che gli altri possano capire". Poi, il cuore: "Devono essere in grado di impegnarsi con le persone in modo autentico. Devono ispirare il seguito, la fiducia e l'allungamento spontaneo, invece di usare i comandi per ottenere il massimo dagli altri". Infine, il coraggio: "La capacità di prendere decisioni e di mantenerle è una caratteristica fondamentale, soprattutto in mezzo alle incognite. Un leader deve essere audace e capace di eseguire e gestire questioni strategiche, orientate alle persone e alla trasformazione".

All'inizio del 2023, con pochi segnali di riduzione delle interruzioni della catena di approvvigionamento e una crescente necessità di trasparenza della catena di approvvigionamento, la visibilità e la responsabilità di questo ruolo sono destinate a crescere. In effetti, si può dire che la visione dei leader della catena di approvvigionamento dal terreno sia la più chiara e la più ampia di tutte. I processi che lavorano ogni giorno per perfezionare sono la chiave della stabilità e della sostenibilità di un'organizzazione. E la resilienza che cercano di costruire nel sistema è il più grande tipo di pensiero che esista, perché salvaguarderà la vostra azienda da un futuro sempre più dirompente.