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18 October 2021

Da ‘Egosistemi’ a Ecosistemi a valore: il cammino delle Supply Chain virtuose verso la partnership operativa.

Troppe aziende pensano ancora all'"egosistema" quando parlano di ecosistema. Queste imprese si concentrano su un insieme di interazioni con i partner che è incentrato sulla guida del valore per se stesse - azioni congiunte come il miglioramento dei tempi di consegna, dei costi, della qualità e della visibilità sono spesso esempi di miglioramento del proprio "egosistema", piuttosto che di miglioramento per il beneficio reciproco. Pier Manenti, VP Analyst a Gartner Supply Chain, illustra come il partecipare a un ecosistema di Supply Chain significhi scambiare valore tra i partecipanti.

Quindi cos'è un "vero" ecosistema e qual è il potenziale valore commerciale? Un ecosistema di supply chain è una comunità di organizzazioni che condivide e combina capacità e sviluppa relazioni eque per generare e scambiare valore a tutti i partecipanti. La rete di relazioni all'interno di un ecosistema di supply chain amplifica il valore comune, che non è di proprietà di un singolo partecipante ma condiviso da tutti i partecipanti.

Approfondire le relazioni con i partner commerciali

Anche se la maggior parte delle supply chain sono già connesse con alcuni partner commerciali, la natura, l'ampiezza e l'estensione delle connessioni oggi sono spesso limitate. La maggior parte delle organizzazioni della supply chain ha stabilito le connessioni digitali necessarie per gestire in modo efficiente la loro supply chain, collegandosi con i fornitori di livello 1 che servono direttamente le loro operazioni e con i fornitori di servizi 3PL che possono spostare i loro prodotti. Tuttavia, le connessioni con partner critici come i clienti finali o i produttori a contratto sono meno comuni, mentre solo una minoranza estende il proprio ecosistema ai fornitori di livello 2 o ai concorrenti e oltre.

Stanno emergendo una serie di modelli di ecosistemi di supply chain che possono consentire la creazione di valore comune: efficienza della supply chain end-to-end, servizi innovativi per i clienti, prevenzione del rischio e aumento dell'agilità, promozione dell'innovazione e raggiungimento di uno scopo più ampio e più elevato.

Il driver di business più comune di oggi per connettersi digitalmente con i partner è volto a creare una catena di fornitura ottimizzata ed efficiente in termini di costi. Nei prossimi tre anni, i CSCO stanno pianificando di cambiare marcia e scambiare molto più valore dal loro ecosistema di partner. Oltre il 40% dei CSCO sta pianificando di integrare l'ecosistema di partner per aumentare l'agilità, l'innovazione e lo scopo. In questo momento, il driver più attraente per la creazione dell'ecosistema è la connessione con i partner per gestire il rischio e aumentare l'agilità attraverso la catena di fornitura end-to-end. L'interesse per questo modello di ecosistema deriva dalla necessità essenziale di assicurare le capacità della catena di fornitura all'indomani della pandemia COVID-19 del 2020-21 e in vista di un numero crescente di eventi di rischio, dalle guerre commerciali globali e i cambiamenti tariffari agli eventi intensivi del cambiamento climatico.

Le principali organizzazioni della supply chain sono già lì:
_Schneider Electric ha sviluppato una piattaforma di dati della supply chain come parte della sua trasformazione della torre di controllo end-to-end, che integra i suoi dati interni con quelli degli ecosistemi dei partner. Molteplici livelli di fornitori chiave, 3PL e venditori, insieme a tutte le fabbriche e i centri di distribuzione, condividono i loro dati in tempo quasi reale. In questo modo, Schneider Electric ottiene una visibilità completa della catena di fornitura end-to-end, permettendo all'azienda di essere più agile.
_General Mills orchestra un ecosistema di partner per realizzare il suo scopo superiore di implementare pratiche agricole rigenerative su 1 milione di acri di terreno agricolo entro il 2030. Questo scopo superiore può essere raggiunto solo attraverso la partnership con gli agricoltori. L'azienda sta usando la sua scala, la sua influenza e i suoi finanziamenti per aiutare gli agricoltori ad accelerare l'adozione dell'agricoltura rigenerativa, compresi gli investimenti in istruzione, mentoring e networking tra pari.

La profondità dello scambio di valore

Partecipare a un ecosistema significa scambiare valore tra i partecipanti. Il valore scambiato per i modelli di ecosistema più comuni è meno critico. Connettersi per l'efficienza richiede la condivisione di capacità operative, come la capacità di produzione o di trasporto. Il valore scambiato per la connessione per il servizio si riferisce a prodotti e servizi che i partner combinano per beneficiare i clienti finali.

Tuttavia, i modelli di ecosistema più avanzati richiedono lo scambio di valori più critici. Per connettersi per il rischio e l'agilità, i partner devono condividere informazioni sul rischio che potrebbero includere i punteggi di rischio dei fornitori, le previsioni di interruzione o le informazioni di mercato. Connettersi per l'innovazione richiede la condivisione della proprietà intellettuale, mentre connettersi per uno scopo superiore richiede che l'ecosistema lavori verso uno scopo comune piuttosto che uno individualistico.

Molte organizzazioni esitano a condividere questi valori perché sono spesso considerati una differenziazione competitiva. Le organizzazioni tradizionali tendono ad essere protettive verso questo tipo di valori. Tuttavia, l'essenza della partecipazione ad un ecosistema è di aprirsi e scambiare questi valori per benefici reciproci. Questa visione tradizionale e protettiva perde totalmente l'opportunità di moltiplicare l'effetto degli scambi di valori attraverso un ecosistema. Come dice il proverbio: "Il tutto è più grande della somma delle sue parti".

I CSCO devono tracciare un percorso chiaro mentre impostano la loro strategia per creare o partecipare a modelli multipli di ecosistemi della supply chain. I CSCO non dovrebbero cercare di sviluppare tutti i modelli. Piuttosto, dovrebbero valutare la prontezza della loro organizzazione ad essere disposta a scambiare quel valore critico con altri. Il successo di un ecosistema dipende direttamente da questa disponibilità.

I CSCO dovrebbero aumentare la comprensione all'interno dell'organizzazione dei diversi modelli di ecosistema socializzando i diversi valori condivisi. Dovrebbero superare la resistenza interna a condividere il valore critico e competitivo con l'ecosistema costruendo un business case che chiarisca il valore che l'ecosistema fornirà.

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