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09 dicembre 2021

Cultura digitale: la forza motrice della trasformazione digitale.

Molte aziende non sono ancora in grado di adattarsi completamente agli stili di vita digitali dei consumatori e dei clienti a due anni dalla pandemia e dalla conseguente corsa alla trasformazione digitale.

Covid-19 può aver accelerato il passaggio ai servizi digitali, ma ha anche evidenziato una grande barriera alla trasformazione digitale di successo: le persone e la cultura. Le organizzazioni hanno trasformato frettolosamente i loro modelli di business e il modo in cui si sono impegnati con i clienti, hanno gestito le catene di approvvigionamento e hanno sfruttato i dati. Scalare la trasformazione digitale, tuttavia, richiede ai membri del team ad ogni livello di percorrere il viaggio.

È qui che la cultura gioca un ruolo critico. La cultura organizzativa è un insieme di valori e credenze fondamentali dei membri di un'organizzazione, più le politiche e le pratiche come il trattamento dei clienti e dei dipendenti e le regole sul comportamento dei dipendenti.

La cultura è stata riconosciuta come la più grande barriera al successo delle iniziative di trasformazione digitale. Tratti come la mancanza di innovazione, l'assunzione di rischi, il processo decisionale distribuito e la presenza di silos organizzativi radicati hanno precluso alle organizzazioni di implementare con successo la trasformazione digitale.

Una recente guida del World Economic Forum (WEF), giustamente intitolata "Digital Culture: The Driving Force of Digital Transformation", nota l'urgente necessità di sviluppare e coltivare una cultura digitale, dati i cambiamenti a cui stiamo assistendo.

"Le organizzazioni con una forte cultura digitale usano gli strumenti digitali e gli insight alimentati dai dati per guidare le decisioni e la centralità del cliente, mentre innovano e collaborano in tutta l'organizzazione". "Se implementata in modo mirato, la cultura digitale può guidare l'azione sostenibile e creare valore per tutti gli stakeholder".

La cultura digitale dovrebbe essere collaborativa, guidata dai dati, centrata sul cliente e innovativa. C'è la necessità di sviluppare la collaborazione in tutta l'organizzazione e con i partner dell'ecosistema per creare soluzioni innovative. Le organizzazioni devono sfruttare i dati per guidare le decisioni e sbloccare il valore.

La centralità del cliente, nel frattempo, riguarda la creazione di esperienze positive per i clienti attraverso l'offerta di prodotti e servizi e le relazioni. Essere innovativi, infine, significa adattarsi e migliorare continuamente prodotti e processi, prendere rischi e provare cose nuove.

Una cultura digitale aiuta anche le organizzazioni a integrare gli impegni e le azioni ambientali, sociali e di governance in tutta l'organizzazione, secondo il WEF.

Trasformare e cambiare la cultura non è mai facile perché richiede di cambiare molte cose: i comportamenti e la mentalità dei dipendenti, le pratiche organizzative che li influenzano e i valori aziendali che li guidano.

Il WEF prescrive un processo di trasformazione in quattro fasi:

*Valutare la cultura attuale. Questo è il momento in cui inizia la creazione e la responsabilizzazione dell'ufficio di trasformazione. Un ufficio di trasformazione è tipicamente un veicolo temporaneo di governance e consegna il cui unico scopo è quello di guidare l'implementazione di successo di progetti e programmi critici che permettono la trasformazione di un'organizzazione. Questa fase copre anche il baselining della cultura attraverso la raccolta di dati da discussioni di focus group, sondaggi e revisioni di politiche e procedure. Un esempio sono i Six Building Blocks of Innovation per la definizione della base.

*Definire lo stato futuro di destinazione, cioè la mentalità digitale e la cultura centrata sul cliente. Questo è anche il momento in cui il modello di competenze digitali - un insieme di conoscenze, abilità, attitudini e capacità necessarie per eseguire con successo la trasformazione digitale - viene elaborato.

*Sperimentare. Questa fase comporta il pilotaggio di nuovi programmi come l'abilitazione dei dipendenti, l'introduzione di nuovi modi di lavorare, la conduzione di workshop sulle competenze e l'esecuzione di esperimenti per determinare cosa funziona.

*Scala. Questo è il momento in cui i viaggi di apprendimento digitale e i programmi di aggiornamento vengono istituiti nel resto dell'organizzazione. Si introducono nuove politiche e si implementano nuove strutture organizzative. Questo è il momento in cui vengono fatte campagne di comunicazione per istituzionalizzare una mentalità digitale. I progressi sono tracciati attraverso i cruscotti della leadership.

L'implementazione di queste fasi richiede la supervisione del CEO e degli alti dirigenti per rendere la trasformazione digitale un successo.

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