Nuova leadership e lavoratori che interagiscono con la tecnologia per cambiare il funzionamento delle aziende.

Il successo della trasformazione digitale è il santo graal di molte aziende manifatturiere, ma non sempre è facile. Il tasso di insuccesso è elevato, perché le aziende tendono a partire da tecnologie complesse che promettono efficienza e non dalle esigenze dei lavoratori. Invertendo questo orientamento, è possibile raggiungere il successo.
Questa è l'essenza dell'Augmented Lean, l'idea che per ottenere effetti trasformativi dagli investimenti in efficienza, le interfacce tecnologiche devono promuovere la motivazione intrinseca della forza lavoro, l'entusiasmo e la responsabilizzazione. La forza lavoro deve essere sia snella (efficiente) che aumentata (potenziata). Detto questo, negli ultimi 30 anni la tecnologia industriale ha favorito l'opposto: demotivazione, frustrazione e demotivazione, perché ha tentato erroneamente di automatizzare prematuramente la forza lavoro.
Sull'orlo di una nuova rivoluzione tecnologica
La Quarta Rivoluzione Industriale richiede la consapevolezza di come l'umanità sia sull'orlo di una nuova rivoluzione tecnologica, con una velocità, una portata e un impatto sui sistemi distinti. La Global Lighthouse Network del Forum, con i suoi esempi di best practice provenienti dalle migliori fabbriche del mondo, sottolinea l'eccellenza delle grandi fabbriche industriali che stanno facendo propri questi insegnamenti.
Ma è stato difficile raggiungere questo obiettivo per le fabbriche più piccole. Ora è necessario un quadro di gestione che aiuti tutte le parti interessate a sfruttare appieno i vantaggi della tecnologia industriale.
Implementare un framework Lean aumentato
A tal fine, i leader industriali devono innanzitutto capire che possono trasformare digitalmente le loro aziende in (almeno) quattro modi, scegliendo tra un'implementazione agile e una incrementale e pianificando i dettagli o lasciando che i cambiamenti emergano. È importante, tuttavia, rendersi conto che non esiste un unico modo migliore.
Le organizzazioni lean aumentate richiedono la massima attenzione da parte dei lavoratori. L'implementazione di tale struttura richiede l'adozione di una nuova tipologia di governance emergente, che è una combinazione di leadership e lavoratori che interagiscono con la tecnologia per cambiare il funzionamento dell'azienda.
Per raggiungere questo obiettivo, le organizzazioni devono stabilire dei principi che valorizzino l'apertura al cambiamento entro certi limiti. In particolare, gli otto principi sono: imparare, emergere, aumentare, decentralizzare, responsabilizzare, rispettare, hackerare e governare. Questi principi, che combinano approcci top-down e bottom-up, funzionano anche nelle organizzazioni più piccole.
Una trasformazione agile ed emergente
Un chiaro esempio di questa struttura in azione è la trasformazione di uno stabilimento greenfield in Messico (OMM), presso Outset Medical, un produttore di dispositivi medici quotato in borsa negli Stati Uniti con sede a San Jose, in California, che è stata agile ed emergente. Questa è forse la strategia più rischiosa, ma anche l'approccio con i frutti più visibili.
Questo è in contrasto con l'adagio secondo cui è tipico per una PMI - con meno risorse a disposizione rispetto alle grandi aziende - affrontare sfide significative mentre innova, cresce e si trasforma digitalmente allo stesso tempo. Il segreto era semplice e implicava un profondo coinvolgimento della forza lavoro, la creazione e l'esecuzione di una roadmap 4IR focalizzata al laser e l'implementazione di applicazioni frontline di Tulip.
Una parte fondamentale del prodotto di Outset, le console, è prodotta in Messico, in uno stabilimento costruito da zero. Outset ha progettato, costruito, fatto crescere e scalato la struttura in nove mesi. Al termine dei sei mesi, la capacità produttiva era già aumentata di sei volte. Tutte le applicazioni digitali necessarie per la trasformazione di Outset sono state realizzate internamente da sei persone in loco.
La produzione snella aumentata, un approccio che privilegia la responsabilizzazione dei lavoratori rispetto all'efficienza delle macchine, si realizza al meglio come lavoro di squadra in cui le organizzazioni sono spietate nel perseguire la democratizzazione. Prima iniziano a correre. Poi imparano e lasciano che un gruppo di dipendenti dedicato crei governance, formazione e carte di progetto agili in sprint con una tabella di marcia di 18 mesi. Una volta poste le basi, Outset e Tulip hanno iniziato a verificare i metodi di documentazione per la costruzione delle app, oltre a eseguire controlli mensili per la connettività IoT al piano.
Come essere Augmented Lean
Il processo di lean aumentata che Outset ha utilizzato ha cinque aspetti chiave, tutti emersi in un processo di collaborazione con la forza lavoro:
#1 Responsabilizzazione
L'empowerment è un obiettivo facile da raggiungere, ma difficile da realizzare nella pratica. Tuttavia, grazie all'aggiornamento e allo sviluppo professionale, il 60% della manodopera diretta di Outset ha un diploma di scuola superiore (rispetto al 23% del settore).
#2 Sostenibilità
La sostenibilità è fondamentale. I sistemi di conservazione dell'acqua collegati a sensori consentono alla struttura di riciclare oltre il 50% dell'acqua utilizzata durante i test sui prodotti finiti. I sistemi HVAC ad altissima efficienza sfruttano una tecnologia progettata per utilizzare solo 1/3 dell'energia necessaria a garantire un ambiente di lavoro fresco e confortevole per il team.
#3 Connettività
La connettività a livello aziendale ha ridotto il lavoro transazionale dell'ERP di oltre 40.000 transazioni alla settimana.
#4 Agilità di produzione
L'agilità produttiva di oltre 100 postazioni di lavoro intelligenti offre agli operatori un'esperienza senza soluzione di continuità, dal colloquio interattivo alla formazione, fino all'operatività, con una riduzione dei tempi di formazione del 60%.
#5 Capacità
Le capacità devono essere sviluppate continuamente, in modo sistematico, indipendentemente dal punto di partenza. In questo modo, sono state identificate e sfruttate le opportunità di crescita future nelle aree della produzione additiva e dello sviluppo di sistemi di visione.
Outset ha ottenuto risultati significativi unendo le forze con una piattaforma operativa di prima linea dove, fin dal primo giorno, gli ingegneri industriali di Outset hanno assunto la piena proprietà della piattaforma. In questo modo, la piattaforma è stata configurata nel modo in cui i lavoratori avevano bisogno e non è stata consegnata come una soluzione fissa a cui adattarsi.
Adattare il processo di incremento alle esigenze dell'azienda
Finché le aziende più piccole mantengono il mantra della gestione aumentata e snella, enfatizzando l'aumento dei lavoratori rispetto alle efficienze derivanti dalla pura automazione, possono essere agili e scalabili nel perseguire la trasformazione digitale. È fondamentale bilanciare una mentalità di implementazione iniziale con un processo di implementazione finale di una struttura di governance leggera ma solida.
Si raccimanda ad altri che stanno cercando di trasformare digitalmente la loro produzione di adottare gli stessi principi di lean aumentata, ma di adattare il loro approccio al proprio settore, al contesto, alla cultura e alle circostanze. La cosa più importante è non abbandonare importanti principi aziendali solo per adattarsi a una soluzione IT che si suppone essere la migliore della categoria. Per esempio, tra le aziende che possono essere definite lean aumentate ci sono società diverse come Stanley Black & Decker, DMG MORI e J&J.
Ognuna di esse ha creato il proprio processo aumentato su misura e lo ha scalato, ma solo dopo aver effettuato determinati controlli e bilanciamenti, in particolare l'approvazione da parte dei propri ingegneri industriali. A nostro avviso, i veri campioni del cambiamento organizzativo o tecnologico devono sempre essere interni all'azienda, mai consulenti o fornitori di servizi. Con un po' di impegno, anche le organizzazioni più piccole possono imparare, emergere, aumentare, decentralizzare, responsabilizzare, rispettare, hackerare e governare come meglio credono. Tenendo conto di questi punti, le dimensioni dell'azienda non sono più un fattore limitante per il cambiamento dei processi, poiché ogni variabile rilevante è in grado di scalare organicamente.
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