Nel corso della pandemia globale, abbiamo visto quanto sia importante una Supply Chain ben gestita per le Operations di un'organizzazione. La capacità di un'azienda di gestire le operazioni quotidiane è spesso sfidata da alti livelli di volatilità, il cui ritmo è inesorabile nell'ambiente odierno. E mentre i consumatori si preoccupano se avranno i loro regali per natale, il bisogno delle organizzazioni di reagire rapidamente continua ad aumentare. 

Tradizionalmente, l'agilità nella supply chain ha significato gestire le operations con una mentalità just-in-time focalizzata sulla minimizzazione delle scorte per ottimizzare il profitto. Questa agilità dipendeva da un presupposto critico e tacito, che la domanda complessiva e la variabilità delle operazioni fossero entro limiti "ragionevoli". L'idea di una supply chain agile è un'arma a doppio taglio, qualcosa che la maggior parte delle organizzazioni ha imparato negli ultimi trimestri, quando le aziende si sono trovate alle prese con carenze di container, manodopera e materiali a livello globale. Invece, i leader aziendali devono rendersi conto che il valore della catena di approvvigionamento si riferisce direttamente alla disponibilità e alla reattività, il che significa che l'agilità nell'analisi, nella pianificazione e nell'esecuzione è fondamentale per il successo, e la capacità, anche se costosa, è un potente antidoto per la volatilità e le interruzioni.

Non riuscire a prepararsi, significa prepararsi a fallire.

Storicamente la supply chain è stata spesso vista come un centro di costo, ma come abbiamo sperimentato negli ultimi 18 mesi, l'agilità non può essere rivolta solo ai costi. Ora c'è un'ampia consapevolezza che la supply chain influenza ovunque dal 60% all'80% del conto economico, e in un'economia orientata alle merci, dove i ricavi non possono essere realizzati fino a quando le merci non vengono spedite, la supply chain come funzione è veramente necessaria per fornire fisicamente il 100% dei ricavi, in modo che possano essere riconosciuti.

Ciò che è chiaro, ora più che mai, è che i leader aziendali devono capovolgere il vecchio pensiero basato sui costi e concentrarsi invece sulle implicazioni finanziarie interconnesse delle loro operazioni di supply chain. Una maggiore visibilità, e i dati associati, nell'intera supply chain possono aiutare i leader a pensare più in là nel futuro quando si tratta di decisioni operative critiche, come prevedere la domanda, per esempio, e allineare quelle decisioni con le risorse necessarie per modellare e soddisfare quella domanda.  Guardare avanti dà a quei leader più tempo per pensare e analizzare il problema, e alla fine la risposta del business sarà migliore.

Tata Steel, per esempio,  ha sfruttato i dati e le capacità di modellazione avanzata per fare proprio questo negli ultimi anni. L'azienda, che produce 10 milioni di tonnellate di acciaio all'anno, usa la pianificazione connessa per abbinare la domanda prevista nei trimestri futuri con la capacità della loro organizzazione di produrre prodotti che soddisfino tale domanda. Assumere un ruolo più attivo nel plasmare la domanda in anticipo ha permesso all'azienda di avere il 20% in meno di scorte  e meno capitale circolante  pur continuando a soddisfare la domanda prevista.

1. Raggiungere una supply chain veramente connessa

Nel mercato odierno in costante cambiamento, le operazioni della supply chain devono essere abbastanza agili da modellare e soddisfare efficacemente la domanda, guidare la performance e ridurre il rischio, ma raggiungere questo livello di resilienza può sembrare scoraggiante. Il mio consiglio è quello di dare priorità ai seguenti passi contribuendo ad assicurare che la supply chain sia un sistema operativo centrale in grado di guidare l'impatto sulla linea di fondo. 

2. Il leader della supply chain è un'assunzione critica

I leader del C-suite si stanno rendendo conto di quanto sia importante un capo della supply chain per un'organizzazione. I leader della supply chain devono avere un background e un'esperienza nel guidare il cambiamento, e una comprensione del business della supply chain. Oltre a questa competenza, devono anche avere un forte acume digitale, e un appetito per fare di più con i dati. Infine, ma probabilmente la cosa più importante, devono avere competenze dinamiche e interfunzionali in modo da poter pensare all'impatto interfunzionale delle decisioni della supply chain e aiutare il business a rompere i silos per guidare una maggiore visibilità.

3. Dare forma alla domanda, non solo reagire ad essa

Durante la pandemia, i consumatori si sono abituati alla scarsità di beni al dettaglio come la carta igienica e il disinfettante per le mani e ora sono abituati a ritardi su certi articoli o a costi più elevati se vogliono ottenere un prodotto o un servizio prima. I leader della supply chain possono sfruttare questo a loro vantaggio e lavorare con i loro partner nelle vendite e nel marketing per assumere un ruolo più attivo nel plasmare la domanda e guidare la segmentazione dei clienti e della supply chain per soddisfare segmenti sensibili al prezzo e alla disponibilità della loro base di clienti. Amazon ha adottato questo approccio, iniziando le sue offerte del Black Friday in ottobre per tenere conto della congestione dei porti e delle carenze di manodopera che causano enormi ritardi, che a sua volta significa una minore disponibilità di merci, nei mesi di novembre e dicembre. Questo approccio può anche dare alle aziende di tutte le dimensioni un po' di respiro per l'esecuzione della supply chain e della logistica, distribuendo il tradizionale picco di domanda delle vacanze in una "mareggiata" più gestibile.  Questo sforzo per modellare la domanda diventa a sua volta uno sforzo per "modellare la capacità", migliorando.

Dare priorità ai tre livelli essenziali per raggiungere il focus sul business: agilità, resilienza e adattabilità

L'agilità è la priorità numero uno. Non si può prevedere con precisione tutto il 100% delle volte, quindi è vitale essere in grado di reagire rapidamente quando accade l'imprevisto. Una volta padroneggiata l'agilità, sviluppare la resilienza permetterà di rimanere a galla in un ambiente caotico. La resilienza è come chiedersi per quanto tempo si può trattenere il respiro dovendo occasionalmente operare sott'acqua. Richiede una visibilità in avanti, quanto è lunga la piscina? Inoltre, l'agilità per essere sicuri di arrivarci.  Infine, l'adattabilità significa chiedersi come si può cambiare i limiti in cui si sta giocando, allungando la piscina o aumentando i margini di prestazione. Potrebbe anche essere il momento di pensare a cambiare l’intera attività, adattandola in modo da essere posizionati e pronti a tutto ciò che può arrivare.

La maggioranza (57%) dei professionisti della catena di approvvigionamento crede che ci sia spazio per migliorare la visibilità della catena di approvvigionamento, indicando un chiaro bisogno di più direzione e pensiero strategico. Fortunatamente, con un approccio più orientato ai dati, connesso e resiliente al funzionamento della catena di approvvigionamento - e con un leader della catena di approvvigionamento dedicato nel team - le organizzazioni non solo possono resistere alla volatilità, ma adattarsi e cambiare le strategie in tempo reale per trasformare le interruzioni in opportunità.