Sulla scia di COVID-19 e dell'aumento dei rischi geopolitici a causa del conflitto in Ucraina, le aziende di tutto il mondo stanno ottimizzando le loro catene di approvvigionamento per la resilienza e l'efficienza. Per prosperare davvero, dovrebbero anche concentrarsi sull'agilità.

La pandemia di COVID-19 ha messo in luce gravi vulnerabilità nelle odierne catene di approvvigionamento globali altamente efficienti. Mentre il COVID-19 si trasforma in uno stato endemico, il mondo si prepara a ulteriori shock e pressioni inflazionistiche guidate dalle sanzioni alla Russia e dall'incertezza in tutta l'Europa orientale. I porti intasati e gli scaffali dei negozi vuoti in tutto il mondo parlano del lavoro aggiuntivo che le aziende devono fare per rendere le loro catene di approvvigionamento più resistenti, anche se devono affrontare la pressione di contenere i costi. Secondo un recente studio di Deloitte, queste misure sono importanti e necessarie, ma manca un altro elemento cruciale nella gestione della supply chain: l'agilità.

La Supply chain agile.

Le interruzioni e i cambiamenti rapidi e massicci sono la nuova normalità, ma la risposta delle catene di approvvigionamento è stata finora in gran parte difensiva, in quanto i manager adottano misure per proteggersi dalle carenze di approvvigionamento. L'agilità, che la maggior parte dei responsabili della supply chain considerano un attributo piacevole da avere, è più difficile da quantificare e può sembrare meno urgente di fronte a una crisi. Di conseguenza, la maggior parte dei leader della supply chain si è concentrata sul miglioramento degli elementi più tangibili della performance della supply chain, dove le metriche e le aspettative di performance - elementi come il costo, il servizio, la qualità, l'inventario e la performance degli asset - sono molto meglio definiti.

Tuttavia, il fatto che l'agilità sia meno tangibile non la rende meno importante. La capacità di risparmiare denaro o di superare una crisi, anche se necessaria, non è sufficiente. A lungo termine, è l'agilità che può fare la differenza tra le operazioni che prosperano e quelle che semplicemente sopravvivono. Quando la perturbazione colpisce, sconvolge le pratiche consolidate, ma rivela anche nuove opportunità. Tre dei benefici più importanti dell'agilità - dati migliori e più tempestivi e una migliore visibilità; la capacità di eseguire più velocemente della concorrenza; e relazioni integrate e collaborative con i partner chiave della catena di fornitura - consentono risposte migliori e più veloci alle nuove opportunità.

La catena di approvvigionamento agile è importante per due motivi. In primo luogo, viviamo in un'epoca di perturbazioni. Le capacità che migliorano l'agilità della catena di approvvigionamento possono anche aiutare a migliorare la sua resilienza. Poiché nuove forze continuano a turbare le fonti di approvvigionamento del mondo, da disastri naturali sempre più gravi e frequenti a sconvolgimenti geopolitici, le catene di approvvigionamento dovranno costruire la capacità di riconfigurarsi molto più rapidamente per mantenere il flusso delle merci. Questo è un livello di agilità che, prima della pandemia, era considerato meno importante del mantenimento di una catena più semplice ed efficiente in termini di costi, dalla fonte al cliente. Gli approcci storici per migliorare la resilienza si basavano tipicamente su inventari incrementali, capacità incrementali o fornitori incrementali. Tuttavia, questi approcci "fisici" alla resilienza hanno tutti un sovraccarico finanziario che è difficile da giustificare quando la performance della catena di fornitura è valutata principalmente sull'efficienza. In futuro, gli approcci digitali e le nuove capacità agili permetteranno di migliorare la resilienza, con meno oneri finanziari.

In secondo luogo, i manager della supply chain spesso operano molto più vicino ai mercati, e con un maggior grado di granularità, rispetto ai manager di altre parti dell'organizzazione. Hanno accesso a segnali di mercato che altri non hanno, come un potenziale problema di fornitura di un concorrente. Come tali, possono identificare nuove opportunità e aiutare a mobilitare l'organizzazione per trarne vantaggio. Questo vantaggio si aggrava quando le organizzazioni possono rispondere più rapidamente e precisamente dei loro concorrenti.

Per costruire l'agilità, i leader della supply chain devono giocare in attacco così come in difesa. Questo è un cambiamento fondamentale di mentalità per un mondo in cui la catena di approvvigionamento è più complessa, organica e mutevole. È anche più profondamente incorporato nella strategia aziendale e richiede una chiara comprensione di come si configura la catena di approvvigionamento e le capacità di cui si ha bisogno per vincere.

Cosa rende agile una supply chain?

Le capacità, le metriche di performance chiave e le aspettative di performance relative all'agilità non sono così standardizzate o ben definite come lo sono per l'efficienza della supply chain. E l'attenzione sull'agilità varierà in base alla strategia generale di un'azienda e alla progettazione della catena di fornitura per sostenere tale strategia. Tuttavia, l'agilità può essere costruita in quattro aree:

1_Rilevamento della domanda
2_Relazioni collaborative
3_Integrazione dei processi
4_Integrazione delle informazioni

Ciascuna di queste aree comporta nuove capacità, ma, cosa più importante, richiede una nuova comprensione del ruolo dell'agilità nella creazione del vantaggio competitivo. Mentre costruiscono l'agilità nelle loro operazioni, i manager della supply chain devono trovare il giusto equilibrio tra agilità, resilienza ed efficienza.

Rilevamento della domanda

La capacità di percepire e rispondere ai cambiamenti della domanda è un buon inizio. Tuttavia, la catena di approvvigionamento agile fa un passo avanti e anticipa i cambiamenti, riconfigurando senza problemi la rete di produzione e distribuzione e facendo perno su fonti di approvvigionamento solide quando si presentano nuove richieste e opportunità di crescita redditizia. In una catena di fornitura agile, i manager tengono traccia di metriche che includono il numero medio di giorni tra il rilevamento della domanda di un nuovo prodotto e il suo arrivo sul mercato, così come il numero complessivo di prodotti introdotti sulla base del rilevamento proattivo delle nuove preferenze dei clienti.

Relazioni collaborative

I manager della supply chain che eccellono in quest'area, in effetti, diventano degli hub di informazioni, prendendo dati e osservazioni da più fonti per capire opportunità e rischi. Eccellono nel collaborare con i loro partner chiave della catena di fornitura per rispondere in modo orchestrato a queste opportunità. Collaborano con i clienti chiave, scambiandosi informazioni sul mercato e allineando le previsioni della domanda e i flussi di prodotti. Hanno anche scambi di informazioni bidirezionali con una percentuale maggiore di fornitori di primo livello, condividendo l'inventario, il programma di produzione e le informazioni sulla capacità per ottimizzare meglio la risposta della catena di fornitura da un capo all'altro, invece che solo la parte di una singola azienda.

Integrazione dei processi

Le organizzazioni di supply chain agili abbattono le tradizionali barriere funzionali e si concentrano sull'ottimizzazione dei processi end-to-end. Questo cambia fondamentalmente la velocità con cui un'organizzazione può rispondere al cambiamento. I tempi dei cicli di processo che tradizionalmente erano misurati in mesi saranno eseguiti in settimane. I processi settimanali diventeranno processi giornalieri. E i confini tra pianificazione ed esecuzione si confonderanno. Per alcune organizzazioni, la capacità di rispondere rapidamente può portare a un maggior grado di integrazione verticale e al controllo diretto su una percentuale più alta di nodi lungo la catena di fornitura end-to-end, compresi gli impianti di produzione, i luoghi di approvvigionamento e i punti di accesso dei clienti. Tesla, per esempio, è più integrata verticalmente di molti altri produttori di apparecchiature originali automobilistiche. Come tale, ha evitato la crisi delle forniture di chip per computer utilizzando i propri ingegneri software interni per scrivere il codice per i chip alternativi. Mentre altre case automobilistiche sono state costrette a chiudere le linee di assemblaggio in attesa dei chip, Tesla ha aumentato la produzione dei suoi veicoli completamente elettrici nel 2021 di circa l'80%.

Integrazione delle informazioni

Tecnologie in rapido progresso come il cloud computing, il 5G, l'Internet industriale delle cose e l'intelligenza artificiale stanno guidando la digitalizzazione delle catene di fornitura, facendo sempre più leva sulle informazioni rispetto alle risorse. Le organizzazioni che cercano di aumentare il loro quoziente di agilità spesso si arenano a causa dell'incapacità di condividere facilmente e rapidamente le informazioni in tutta l'organizzazione. Questo stesso vincolo è ancora più impegnativo quando si condividono le informazioni tra le entità della catena di fornitura estesa. Ecco perché le catene di fornitura agili monitorano la tempestività delle informazioni e la percentuale di dati in cui hanno visibilità e accesso in tempo reale o, meglio ancora, al momento giusto. Si concentrano anche sulla ricchezza e l'integrità di queste informazioni, poiché l'eccellenza della catena di fornitura agile è guidata da dati accurati e segnali arricchiti.

Una strategia tripolare

La necessità di agilità per raggiungere l'eccellenza della supply chain non significa che i manager della supply chain possano diminuire la loro attenzione sulla resilienza o sull'efficienza. Come riferiscono spesso i responsabili della supply chain, la pressione per mantenere bassi i costi non si è attenuata. E i venti contrari all'inflazione nei salari, nei trasporti e in molte materie prime chiave sono forti mentre il mondo emerge dalla pandemia COVID-19 e le catene di approvvigionamento globale si risincronizzano. L'equazione per ottimizzare la progettazione della catena di approvvigionamento è diventata molto più complessa. I dirigenti della supply chain devono trovare un nuovo equilibrio che bilanci adeguatamente questi tre imperativi. Se questo non è abbastanza scoraggiante, le catene di approvvigionamento devono anche servire gli obiettivi più ampi dell'organizzazione, raggiungendo nuovi livelli di servizio al cliente e soddisfacendo una decarbonizzazione sempre più rigorosa e obiettivi ambientali, sociali e di governance più ampi.

A rendere la sfida ancora più scoraggiante c'è il fatto che il giusto equilibrio varierà in base alla posizione e al ruolo all'interno di una catena di fornitura industriale, alla strategia specifica, e a come la catena di fornitura contribuisce al vantaggio competitivo, e anche nel tempo con l'evoluzione delle priorità interne e i cambiamenti dell'ambiente esterno. Alcune iniziative di miglioramento della supply chain possono spostare l'ago su più di una dimensione. Per esempio, gli investimenti nella costruzione di fabbriche e centri di distribuzione più intelligenti e digitali possono avere un impatto positivo su tutte e tre le dimensioni (figura 1). Tuttavia, molte iniziative che rispondono a un particolare imperativo possono aggiungere sfide alle altre due, rendendo la strategia davvero multidimensionale. Per esempio, se ci si può rifornire dall'Asia con uno sconto del 25% sul costo totale di proprietà dei prodotti di provenienza locale, ciò rafforza l'efficienza della catena di fornitura. Tuttavia, se il lead time è più di 100 giorni, questo potrebbe indebolire la resilienza e l'agilità. E il problema potrebbe essere ancora peggiore se il prodotto si muove con una sola modalità logistica (come il trasporto marittimo) e ci sono problemi imprevisti di costo o di capacità che hanno un impatto sulla redditività e sul servizio clienti. Infine, ogni iniziativa deve essere valutata per il suo effetto sul servizio clienti e sulla sostenibilità.

Ma l'opportunità vale lo sforzo. Le catene di fornitura tripolari che possono eseguire con successo questi tre imperativi possono passare da una spesa aziendale a una fonte di vantaggio competitivo e a un motore di crescita redditizia.

Una catena di approvvigionamento nuova per una nuova era.

Nel mondo postpandemico, le supply chain di maggior successo troveranno un equilibrio tra questi tre imperativi: agilità, efficienza e resilienza. Mentre i costi rimangono una preoccupazione, gli ultimi due anni hanno messo in luce le vulnerabilità di un'eccessiva indicizzazione sull'efficienza. Ma costruire la resilienza per resistere ai prossimi shock richiede investimenti che possono metterla in conflitto diretto con l'efficienza.

Entrare nell'agilità: il rovescio della medaglia della perturbazione è l'opportunità. Quando i vecchi modi di fare affari vengono sconvolti, emergono nuovi modi. Le organizzazioni che possono anticipare questi nuovi modi e rispondere proattivamente avranno l'opportunità di costruire nuove attività, entrare in nuovi mercati e sfruttare nuove fonti di approvvigionamento. L'agilità richiede nuove mentalità e approcci, ma offre il potenziale per costruire un vantaggio competitivo sostanziale. Per i manager della supply chain di oggi, è il momento di giocare in attacco.

Le catene di fornitura tradizionali e lineari si stanno evolvendo in serie di reti di fornitura digitali (DSN) dinamiche e abilitate dall'IoT. Le pressioni perenni della supply chain per aumentare la produttività, sostenere l'innovazione e muoversi più velocemente - con più agilità - diventano ancora più importanti man mano che emergono nuovi modelli di business, mercati e concorrenti. In un'economia digitale, le reti di fornitura digitali diventano imperative.

La pratica Supply Chain & Network Operations può aiutare a immaginare, fornire e gestire le reti di fornitura digitali per affrontare le sfide e le opportunità di domani, fornendo una piattaforma per generare intuizioni critiche, ottimizzare i processi aziendali e automatizzare le attività della catena di fornitura lungo la catena del valore.