In un ambiente commerciale molto più complesso, le aziende di consumo possono ripensare, e potenzialmente riprogettare, i loro modelli operativi della Supply Chain per la resilienza e l'agilità di cui hanno bisogno. Le grandi aziende di beni di consumo si trovano costantemente ad affrontare le sfide derivanti dal cambiamento delle preferenze e dei comportamenti dei consumatori, dall'aumento della concorrenza e dall'incessante bisogno che le loro Supply Chain end-to-end diventino più agili e flessibili, il tutto mantenendo uno stretto controllo sui costi e massimizzando il potenziale di crescita. La crescita inorganica attraverso l'acquisizione di aziende più piccole e a crescita più rapida è quindi diventata una necessità per molti grandi operatori di beni di consumo confezionati (CPG). Ma in molti casi, queste mosse hanno solo aggravato queste sfide. La pandemia di COVID-19 ha acuito la necessità di adattare le operazioni mentre i consumatori rimodellano i loro modelli di consumo, con una persistente incertezza su quanto possa durare la crisi e se i suoi effetti dureranno. I percorsi che le aziende hanno seguito in risposta sono divergenti, guidati principalmente dall'emergere di colli di bottiglia in tutta la catena di approvvigionamento. Quelle che hanno navigato meglio la crisi e resistito allo shock economico iniziale sono state generalmente veloci ad adattare i loro modelli operativi. Ma troviamo che i modelli operativi della Supply Chain della maggior parte delle aziende si sono evoluti in gran parte per inerzia, piuttosto che attraverso un processo deliberato e sistematico per determinare se il modello scelto è giusto per i bisogni dell'organizzazione. Per sopravvivere e alla fine prosperare, la maggior parte delle aziende di consumo vorranno ripensare i loro modelli operativi della catena di fornitura per diventare più resilienti, reattivi e agili. Non esiste un'unica risposta "giusta" per tutte le aziende, e il grado di cambiamento richiesto varierà ampiamente. Alcune organizzazioni potrebbero aver bisogno di riprogettare il loro modello operativo da zero, mentre altre potrebbero richiedere solo piccole modifiche. Ma come linea di base, praticamente tutte le aziende di consumo dovranno identificare i loro punti di forza, i loro obiettivi di Supply Chain più critici e le loro opportunità lungo l'intera catena del valore, e poi costruire il giusto modello operativo per raggiungere i loro obiettivi strategici a lungo termine.

Sfide crescenti su tutti i fronti
Prima dell'inizio della pandemia, le macro tendenze stavano già rimodellando il panorama dei consumatori e alterando le aspettative dei clienti. Oggi, i consumatori danno la priorità non solo ai prodotti ma a un'esperienza di acquisto omnicanale coinvolgente. Vogliono convenienza (si pensi alle capacità di acquisto online), personalizzazione (personalizzazione e sartoria), economia (spedizione notturna gratuita) e responsabilità sociale (come un imballaggio più sostenibile). E in un periodo di incertezza economica, sono sempre più sensibili ai prezzi. Allo stesso tempo, i nuovi arrivati sul mercato rappresentano una minaccia competitiva per i giocatori affermati, con modelli di business innovativi, prezzi aggressivi e marchi altamente coinvolgenti. I modelli omnichannel e direct-to-consumer stanno crescendo, creando nuove richieste per i team operativi. I cambiamenti per conformarsi ai requisiti di distanziamento fisico possono persistere e stimolare ulteriormente gli spostamenti del canale verso l'e-commerce. I progressi nella tecnologia e nell'innovazione presentano sia opportunità che sfide. Le analisi e l'intelligenza artificiale (AI), per esempio, sono diventate un mezzo potente per sbloccare il valore, con effetti di amplificazione nel mondo fisico e digitale. Ma senza il giusto modello operativo in atto, possono semplicemente accelerare ed esacerbare i problemi esistenti, come i processi non coordinati, le lacune di capacità o le inadeguatezze tecnologiche. Le aziende CPG avranno probabilmente bisogno di nuovi approcci per superare queste sfide e diventare più competitive. Dal 2015 al 2018, le fusioni e acquisizioni hanno rappresentato il 40% della crescita del settore, aumentando le linee principali dei giocatori, ma lasciando molti a lottare per migliorare la produttività, ottimizzare i costi della catena di fornitura e ridurre la complessità. In alcuni casi, i costi dell'acquisizione sono stati abbastanza alti da sottovalutare la tesi che la sosteneva in primo luogo. E anche quando le M&A sono ragionevolmente ben integrate, una delle sue frequenti eredità è un'aggregazione di catene di fornitura che sono difficili da gestire e rendono le efficienze e le sinergie difficili da cogliere. Di conseguenza, le catene di approvvigionamento sono sotto pressione per diventare molto più resilienti e agili sotto un modello operativo che è:

• più veloce e flessibile, per fornire tempi di consegna incredibilmente più brevi dall'ordine alla consegna
• granulare e segmentato, per soddisfare i requisiti differenziati per l'adempimento della domanda in diverse categorie e mercati geografici, anche se si adattano alle promozioni e ad altri fattori che aumentano la volatilità
• abilitato da nuove tecnologie e talenti per soddisfare le crescenti aspettative dei clienti, come la personalizzazione istantanea
• integrato senza soluzione di continuità per garantire un'esperienza coerente del cliente attraverso i canali (attraverso la pianificazione avanzata, la gestione degli ordini distribuiti e l'eccellenza dei flussi fisici)
• efficiente dal punto di vista dei costi e delle risorse, per stimolare la crescita e sostenere gli investimenti

Progettare un nuovo modello operativo
In futuro, la maggior parte delle organizzazioni adeguerà continuamente i propri modelli operativi, incorporando nuove pratiche che le aiutino a catturare meglio le sinergie interne e a rispondere agli eventi esterni. In parole povere, un modello operativo adatto allo scopo è progettato per il cambiamento, stabilendo priorità chiare basate sulle aspirazioni generali dell'azienda e sui punti critici unici che prevede di incontrare lungo la sua Supply Chain. Cuocere la flessibilità nel modello di business significherà bilanciare diverse dimensioni allo stesso tempo:

• Reattività. Processo decisionale rapido in reazione ai cambiamenti del mercato sia a livello di unità di business che di impresa. Dare la priorità quando: in modalità di crescita rapida; tempi di incertezza del mercato.
• Scalabilità. Rafforzamento della capacità di integrare le acquisizioni e di espandere le capacità omnichannel.
  Dare la priorità quando: il business legacy è stabile e l'azienda cerca una crescita sostenibile.
• Efficienza. Adattarsi alle mutevoli esigenze del business mantenendo o migliorando la redditività. Dare la priorità quando: i mercati stanno maturando; i clienti tendono verso prodotti a basso margine.
• Standardizzazione. Assicurare che le migliori pratiche siano condivise in tutta l'azienda, e guidare la conformità normativa anche nelle unità di business più nuove e più piccole. Dare la priorità quando: le riduzioni del rischio sono critiche per mantenere o migliorare la qualità e l'affidabilità in tutta l'azienda.
   

Tre archetipi di modelli operativi
Non c'è un unico modello operativo di Supply Chain "corretto" per ogni organizzazione. Le diverse dinamiche industriali e gli elementi di esecuzione porteranno invariabilmente a risposte diverse, con vari livelli di centralizzazione. Tuttavia, tre archetipi di modelli operativi comuni stanno emergendo tra le aziende di consumo:

Modello operativo centralizzato
Un modello operativo centralizzato si basa su un controllo integrato di pianificazione, approvvigionamento, produzione e logistica, sia nelle unità commerciali esistenti che nelle nuove acquisizioni. Un singolo dirigente ha la proprietà end-to-end sulla catena di approvvigionamento, insieme alla piena responsabilità. Quando i marchi più piccoli vengono acquisiti, vengono integrati nel modello operativo e nella struttura organizzativa esistenti dell'azienda principale. Se le aziende usano centri di eccellenza per condividere le migliori pratiche, questi centri fanno ancora capo al vertice delle operazioni per assicurare una responsabilità mirata. Questo approccio è più applicabile quando tutte le unità di business hanno prodotti o clienti simili, offrendo un alto grado di controllo end-to-end e significative efficienze di scala. Anche se può limitare la reattività alle nuove tendenze, la struttura permette alle organizzazioni di rispondere alle interruzioni in modo coordinato. Per esempio, un produttore alimentare globale ha lanciato una riprogettazione del modello operativo come parte di una trasformazione a livello aziendale. Nella riprogettazione, tutte le responsabilità della produzione e della catena di approvvigionamento sono state centralizzate in un modello globale di servizi condivisi. Il risultato è stato centinaia di milioni di risparmi sui costi, nonostante un business maturo.

Modello operativo decentralizzato
In un modello operativo decentralizzato, un'organizzazione crea reti di Supply Chain distinte per ogni unità commerciale o geografica. All'interno di ogni unità commerciale, i leader operativi hanno la libertà di gestire la propria catena di approvvigionamento come meglio credono, con piena autonomia sul processo decisionale. (In alcuni casi, un comitato di coordinamento centrale può stabilire politiche a livello di organizzazione in aree come gli standard di qualità e i sistemi di pianificazione delle risorse aziendali). Le aziende usano tipicamente un modello operativo distribuito se vendono prodotti molto diversi a diversi mercati finali o basi di clienti, o se hanno poco bisogno di coordinare le attività tra le unità aziendali. Alcune aziende operano più Supply Chain su scala, segmentandole lungo linee geografiche o di prodotto. Una volta che raggiungono una scala sufficiente, possono essere integrate nell'organizzazione più grande. Il vantaggio chiave di un modello operativo decentralizzato rispetto a uno centralizzato è che è più veloce, più agile e più reattivo ai cambiamenti nelle preferenze e nei comportamenti dei consumatori a livello di marchio o di unità aziendale. Le singole business unit possono rispondere più rapidamente ai cambiamenti o alle perturbazioni del mercato. Ma questa flessibilità può andare a scapito della standardizzazione e, a volte, dell'efficienza. Inoltre, le aziende con un modello operativo decentralizzato sono generalmente più lente a fare perno a livello aziendale in risposta al cambiamento delle condizioni che riguardano l'intera azienda. In una grande azienda di prodotti per la casa e per la persona, un modello operativo decentralizzato permette ai capi unità di rispondere più rapidamente alle diverse esigenze dei consumatori e dei canali nelle varie aree geografiche. I capi globali della produzione, della logistica e della pianificazione assicurano che le strategie globali siano lanciate e che le migliori pratiche siano condivise tra le regioni.

Modello operativo ibrido
Un modello operativo ibrido è un modello in cui alcuni aspetti del modello operativo sono controllati a livello centrale (tipicamente compiti strategici, come la pianificazione della rete), mentre altri sono gestiti dalle singole business unit (tipicamente aspetti localizzati, come la logistica regionale). Le organizzazioni scelgono tipicamente un modello operativo ibrido quando hanno tecnologie di produzione altamente dissimili o portafogli regionalizzati o basi di clienti. Poiché le aziende possono scegliere quali aspetti sono centralizzati e quali delegati, possono bilanciare le dimensioni chiave per le loro esigenze: le unità di business potrebbero prendere le loro decisioni sulla produzione, aumentando la loro agilità, pur capitalizzando le economie di scala attraverso gli acquisti centralizzati. Considerazioni di scala e diversi tipi di prodotti hanno portato un produttore CPG a incoraggiare capacità di produzione separate per unità di business. Ma l'azienda centralizza la logistica, massimizzando l'efficienza della distribuzione per una base di clienti che attraversa tutte le business unit. Questa impostazione ha permesso all'azienda di ottenere miglioramenti costanti dei costi ogni anno.

Realizzare una riprogettazione del modello operativo di successo
Il giusto modello operativo alimenta la capacità di un'azienda di raggiungere i risultati strategici consentendo ai leader di prendere le decisioni giuste. Una riprogettazione del modello operativo dovrebbe quindi considerare non solo gli obiettivi strategici di più alto livello, ma anche le considerazioni di design granulare e bottom-up e i passi intermedi per implementarli sul campo. I modelli operativi più efficaci considerano le sfumature specifiche dell'azienda quando fanno le scelte di design, tenendo a mente due importanti requisiti.

Stabilire aspirazioni di business a lungo termine
In primo luogo, piuttosto che concentrarsi sul prossimo round di ottimizzazione dei costi o sulla prossima acquisizione, i team di leadership identificano un obiettivo a lungo termine, come la crescita in nuove categorie o l'espansione della quota di mercato. Questi obiettivi stabiliranno i limiti del modello operativo futuro e delle capacità che deve fornire. Anche i fattori digitali entrano in queste decisioni. Per esempio, un'azienda che vuole continuare a operare come un insieme di organizzazioni separate deve determinare come armonizzare stack tecnologici disparati. E praticamente tutte le organizzazioni avranno probabilmente bisogno di investire in analisi avanzate e AI, mantenendo o migliorando le prestazioni con tecnologie come la pianificazione autonoma o l'automazione robotica dei processi.

Valutare i compromessi rispetto ai principi di progettazione
I leader iniziano a determinare i principi di progettazione più critici per le loro Supply Chain e pianificano i loro modelli operativi di conseguenza. Per esempio, data la crescente sensibilità ai prezzi, un'azienda di consumo potrebbe decidere che la "leadership dei costi" dovrebbe essere il suo obiettivo strategico. Questo implica una serie di decisioni sui modelli operativi con un impatto variabile sulle sinergie potenziali, gli input, le spese generali e la performance operativa.

Allo stesso modo, massimizzare la reattività con un modello operativo altamente decentralizzato incoraggia le business unit a essere imprenditoriali e ad adattarsi alle mutevoli esigenze del mercato. Ma questa flessibilità rischia di ridurre il supporto interno per le grandi mosse a livello aziendale, come fare grandi investimenti di capitale, e può creare sfide nel coordinare una risposta alla crisi. Non tutte le aziende hanno bisogno di una completa riprogettazione del loro modello operativo. Mentre una valutazione iniziale dovrebbe essere approfondita, i cambiamenti da implementare possono variare da piccole modifiche a una trasformazione su larga scala. Anche la tempistica può variare, a seconda delle stime dei leader sulla capacità dell'organizzazione di assorbire il cambiamento. Ma il "prossimo normale" presenta un momento ideale per applicare una lente critica al modello operativo e determinare ciò che sarà più importante nel prossimo round di competizione aziendale.