La conduttrice Daphne Luchtenberg è stata affiancato da Chris Smith, presidente del settore Grocery di McLane Company, Richard Cawston, presidente di GXO Logistics, Europa, e Alan Davies, esperto senior e partner associato della divisione Operations di McKinsey.

Daphne Luchtenberg: Il successo futuro della vostra azienda richiede operazioni agili, flessibili e resistenti. Sono la conduttrice, Daphne Luchtenberg, e state ascoltando McKinsey Talks Operations, un podcast in cui i leader delle C-suite mondiali e gli esperti di McKinsey tagliano il rumore e scoprono come creare una nuova realtà operativa. La pandemia di COVID-19 ha messo sotto i riflettori le catene di approvvigionamento, imponendo alle aziende di coordinarsi in modo più efficace per trasferire i prodotti dalle materie prime alle mani dei consumatori. Per il settore dei magazzini, l'effetto a catena e il conseguente impatto della pandemia continuano a farsi sentire. Il settore era già alle prese con la disponibilità di manodopera, ma poi la pandemia ha aumentato le vendite di beni rispetto a quelle di servizi, innescando un cambio di passo nella domanda guidata dall'e-commerce e determinando un aumento delle scorte. Allo stesso tempo, le aziende hanno assistito a un'ulteriore riduzione della manodopera, che ha aggravato i problemi di produttività. Da allora, la capacità dei magazzini di tenere il passo con la domanda è al centro delle conversazioni dei vertici aziendali, in quanto rappresenta una minaccia reale per la continuità aziendale. Oggi mi raggiunge Chris Smith, presidente della divisione Grocery di McLane Company.

Chris Smith: Ciao, Daphne. Sono molto felice di essere qui oggi.

Daphne Luchtenberg: E Richard Cawston, presidente di GXO Logistics in Europa.

Richard Cawston: Grazie, Daphne. È un piacere essere qui.

Daphne Luchtenberg: È con noi anche il mio collega ed esperto senior Alan Davies, partner associato presso il nostro ufficio di Miami.

Alan Davies: Ciao, Daphne. Grazie per l'opportunità di parlare oggi.

Daphne Luchtenberg: McLane Company fornisce soluzioni per la vendita di generi alimentari e per il servizio di ristorazione a minimarket, grandi magazzini, farmacie e catene di ristoranti. GXO fornisce soluzioni logistiche all'avanguardia per aziende multinazionali e leader di mercato. Siamo felici di avervi qui, in rappresentanza di questi diversi settori logistici e di una vasta gamma di aree geografiche. Sono ansioso di scoprire come aziende come la vostra stiano affrontando l'attuale contesto di stoccaggio e di conoscere il vostro punto di vista sulle prospettive future. Un caloroso benvenuto a tutti e tre. Per iniziare, una delle prime domande che vorrei rivolgervi è come descrivereste alcune delle principali sfide che avete affrontato nel settore del magazzinaggio negli ultimi tre anni. Richard, posso chiederle di commentare prima questo aspetto?

Richard Cawston: Per GXO si è trattato chiaramente del passaggio dalla vendita al dettaglio e all'ingrosso all'online. Avevamo già registrato una crescita organica a due cifre nell'e-commerce. Tuttavia, da un giorno all'altro abbiamo osservato un quasi arresto di alcune catene di fornitura nell'ambito della vendita al dettaglio, con il passaggio di tutto all'online. Abbiamo assistito le aziende nella creazione di piattaforme online e aiutato quelle che spediscono piccoli volumi a moltiplicare rapidamente la loro produzione. Tuttavia, questa transizione ha comportato anche sfide nella logistica inversa, creando una situazione di crisi. È stato un periodo di incertezza, con sfide in entrata e in uscita. Il cambiamento principale che abbiamo notato è stato il rapido aumento della vendita al dettaglio online. Da allora, il tasso di crescita si è stabilizzato, ma non è diminuito. È rimasto significativamente più alto rispetto ai livelli pre-COVID e prevediamo che questa crescita persista.

Daphne Luchtenberg: Chris, che mi dici dell'attività che svolgi, che ruota attorno ai negozi di alimentari e ai minimarket? Come sei influenzato e quali sono i cambiamenti che hai dovuto fare?

Chris Smith: Come molti altri, abbiamo assistito a cambiamenti radicali nella catena di approvvigionamento, sia a monte che a valle, da parte dei partner che serviamo. A livello interno, come altri, siamo stati colpiti in modo significativo dalle interruzioni del lavoro. Abbiamo registrato un elevato turnover della nostra forza lavoro e abbiamo dovuto affrontare sfide in termini di disponibilità di manodopera per i centri di distribuzione. Ottenere autisti in uscita e spedire i prodotti ai nostri clienti è diventato sempre più difficile durante la pandemia COVID-19 e le sue conseguenze. Anche i nostri partner di produzione, con i quali abbiamo collaborato, hanno incontrato sfide interne simili. Di conseguenza, abbiamo riscontrato indisponibilità di prodotti, situazioni di esaurimento delle scorte e tempi di recupero incerti, che hanno influito sulla nostra capacità di soddisfare le richieste dei clienti. Inoltre, i nostri clienti hanno sperimentato profili di domanda mutevoli, in cui le tendenze recenti divergevano dalle loro pratiche passate. Di conseguenza, i metodi tradizionali di segnalazione della domanda si sono rivelati inefficaci a causa di cambiamenti senza precedenti. Queste sfide hanno avuto un ruolo significativo nell'interrompere la catena di approvvigionamento nel settore alimentare e dei generi alimentari negli ultimi anni.

Daphne Luchtenberg: Alan, lascia che ti coinvolga. Tu lavori con molti clienti di questo settore. Quali sono le lezioni che, secondo te, le aziende di logistica hanno imparato negli ultimi tre anni, dovendosi adattare?

Alan Davies: Alcune delle lezioni apprese che sono state molto evidenti sono che siamo passati dal pensare all'automazione come a un ROI discreto a una vera e propria discussione sulla continuità aziendale a livello di C-suite. Questo è uno dei maggiori cambiamenti che ho visto. Il tasso di abbandono è del 70%, con un turnover che avviene in tre mesi, e questo è stato molto difficile da gestire. Pertanto, si è passati dalla sfida delle assunzioni a quella di come evitare la necessità di assumerne e mitigare il problema.

Daphne Luchtenberg: Chris, può commentare l'impatto che questo ha avuto sulla produttività in generale?

Chris Smith: Il problema del lavoro è davvero raddoppiato. Molte aziende si sono impegnate per diventare un datore di lavoro di prima scelta, perché avere una forza lavoro stabile e di ruolo è fondamentale per l'eccellenza operativa. E come abbiamo visto, il turnover dei dipendenti ha messo sotto pressione la produttività del nostro magazzino, perché la forza lavoro di ruolo non c'era più. I tassi di produttività sono diminuiti. La necessità di assumere più personale è diventata impellente. E anche se c'erano più persone nel nostro magazzino, più compagni di lavoro, la produttività complessiva non era la stessa perché i tassi di produttività erano diminuiti. E questo ha creato interruzioni del servizio per i nostri clienti, con consegne puntuali e problemi di assistenza. Tuttavia, grazie all'attenzione che abbiamo posto nel diventare un datore di lavoro di prima scelta e nel concentrarci sulla fidelizzazione e sul mantenimento dei nostri collaboratori, negli ultimi sei-otto mesi stiamo iniziando a vedere la tendenza inversa, con i numeri della fidelizzazione che iniziano a muoversi in modo molto migliore. E non sorprende che anche la nostra esperienza con i clienti stia migliorando.

Daphne Luchtenberg: Sì, è un'ottima notizia. Ben fatto. Richard, può fare qualche commento in merito? Immagino che gran parte delle vostre aziende in Europa, con un mercato del lavoro molto complicato, siano molto diversificate. Che tipo di lezioni avete imparato alla GXO?

Richard Cawston: Abbiamo imparato a riorganizzare i magazzini e a riorganizzarli rapidamente. Le faccio un esempio: avevamo un magazzino che gestiva esclusivamente i resi per l'e-commerce, e lo abbiamo riconvertito per le operazioni in uscita, perché il flusso in uscita era molto più alto di quello in entrata, considerando che molti resi erano fermi a causa della chiusura dei negozi nei primi giorni di COVID. Abbiamo quindi acquisito informazioni preziose per diventare ancora più flessibili. Pensavamo di essere già molto flessibili, finché non ci siamo trovati di fronte alla necessità di fare un pivot nel giro di pochi giorni, coinvolgendo migliaia di persone in diverse sedi. L'aspetto decisivo è stato che non abbiamo subito un calo significativo della produttività. Molte delle nostre attività erano in qualche modo protette, in quanto ci occupavamo della movimentazione di beni essenziali come alimenti, beni di consumo e forniture mediche. Questi magazzini sono rimasti aperti.

Abbiamo dovuto imporre restrizioni alla produttività, per cui abbiamo avuto molti passaggi a senso unico, molti divisori tra i colleghi, e abbiamo lavorato con tempi di igiene e di inattività extra. In questo senso, la produttività è diminuita. Ma in tutta Europa, probabilmente il fattore più importante è stato il movimento dei lavoratori. Le persone possono lavorare in qualsiasi paese. Ma abbiamo visto persone tornare a casa e uscire da un mercato del lavoro per entrare in un mercato del lavoro nazionale. Ci sono voluti forse sei mesi prima che la forza lavoro si normalizzasse e tornasse alla sua posizione abituale in tutta Europa.

Daphne Luchtenberg: Alan, abbiamo già parlato di digitalizzazione e automazione e di come siano diventati argomenti di discussione all'interno della C-suite, mentre in passato potevano essere visti come elementi aggiuntivi o bolt-ons. In che modo il gruppo dirigente si sta avvicinando all'adozione della tecnologia?

Alan Davies: È diventata parte integrante dei programmi strategici di molte aziende. Le aziende stanno elevando la questione a livello di consiglio di amministrazione e si stanno impegnando a modernizzare l'impronta, i magazzini e le operazioni. Credo che tutto si riduca alla necessità di essere diversi. È probabile che eventi come il COVID si ripetano e non possiamo fare così tanto affidamento sulla manodopera. Questa preoccupazione è stata affrontata in modo approfondito. La domanda è: come sviluppare la giusta strategia per il futuro? Una volta ottenuta l'approvazione del consiglio di amministrazione, è necessario compiere una serie di scelte, tra cui quelle relative alla digitalizzazione, all'automazione, all'ordine di implementazione dei siti e alla selezione dei fornitori. Queste scelte di implementazione possono essere complesse, ma tutto parte da una prospettiva strategica a livello di C-suite, che ha rappresentato un grande cambiamento.

Daphne Luchtenberg: Davvero utile. Chris, ha parlato dell'importanza della fidelizzazione della forza lavoro e della proposta di valore dei talenti. Vede la tecnologia e gli investimenti in tecnologia come fattori di attrazione per i dipendenti?

Chris Smith: Sì, ed è una questione che pesa molto sui nostri pensieri alla McLane. Quando valutiamo l'adozione di tecnologie e sistemi, diamo priorità agli aspetti che hanno un impatto diretto sui nostri dipendenti. Attualmente siamo attivamente impegnati nell'implementazione di nuovi sistemi di gestione del magazzino e della manodopera. Il nostro obiettivo è quello di disporre di un pacchetto software più robusto e dinamico che consenta ai membri del nostro team di svolgere il proprio lavoro in modo più efficiente. Per esempio, il software di gestione del lavoro permette ai supervisori di avere visibilità sulle prestazioni, consentendo coaching, feedback e coinvolgimento. È una strategia su cui siamo molto concentrati. Inoltre, siamo molto interessati a utilizzare la tecnologia per semplificare il processo di assegnazione e sottoscrizione dei piani di lavoro per una pianificazione efficace della manodopera. Come azienda, ci rendiamo conto che queste strategie stanno dando i loro frutti, visto che la loro adozione è aumentata in tutta l'organizzazione.

Daphne Luchtenberg: Molto interessante. Richard, dato che la sua azienda ha dovuto adattarsi e introdurre nuove tecnologie, come ha affrontato l'aspetto della creazione di capacità, l'aspetto dell'apprendimento, per utilizzare correttamente queste tecnologie?

Richard Cawston: Negli ultimi cinque anni abbiamo assistito a una vera e propria crescita delle capacità e del valore intellettuale della tecnologia. Abbiamo automatizzato circa il 30% dei nostri magazzini, una percentuale quattro volte superiore alla media del mercato. Ma anche in questo caso la strada da percorrere è ancora lunga. Ciò che ci piace dell'automazione è che semplifica il lavoro di tutti, aumenta la capacità, incrementa la sicurezza, migliora la qualità e aumenta l'efficienza, potenzialmente fino a sei o addirittura dieci volte a seconda dell'applicazione. Osserviamo anche continui progressi tecnologici. Pertanto, oggi disponiamo di tecnologie per processi end-to-end completamente automatizzati, così come di tecnologie per i brownfield, ovvero l'aggiunta di tecnologia nei flussi di magazzino esistenti, l'automazione di parti di essi e l'affiancamento della tecnologia alle persone. Nonostante tutta la tecnologia, siamo ancora un'azienda incentrata sulle persone, ma vediamo la necessità di una maggiore qualificazione. Esattamente come ha detto Chris, una maggiore attenzione alla tecnologia, alla manutenzione, all'applicazione, alla soluzione, alla progettazione, all'implementazione, alla gestione dei progetti e all'adattamento di questa tecnologia, che in alcuni casi è meccanicamente molto robusta, ma il processo coinvolto nel magazzino ha bisogno di essere adattato.

Daphne Luchtenberg: Sì, lo immagino. Immagino che questo significhi che anche il profilo del tipo di talento da inserire è cambiato. È così, Richard?

Richard Cawston: Certamente. Ci sono ancora lavori di magazzino che comportano la manipolazione manuale, ovviamente, e ce ne saranno sempre, ma la stragrande maggioranza dei lavori si sta spostando verso la distribuzione, la progettazione e gli aspetti ingegneristici, come ho detto. Gli operatori del settore ritengono che siamo solo all'inizio e potremmo discutere di AI nel corso di questa telefonata. È solo la fase iniziale di come l'automazione possa diventare altamente intelligente, adattabile e migliorare ulteriormente la qualificazione professionale. Credo che siamo al punto di svolta del settore. Un altro aspetto affascinante dell'automazione nei prossimi anni, come ha accennato Alan, è che automatizzare solo per il gusto di farlo e per il ROI non è più sufficiente. Tuttavia, il ROI sta diventando sempre più convincente, dato che assistiamo all'inflazione del lavoro e al cambiamento delle dinamiche della forza lavoro. Il costo reale dell'automazione sta diminuendo.

Daphne Luchtenberg: Interessante. E volevo fare riferimento a questo aspetto perché credo che sia lei che Chris abbiate detto che avete fatto passi da gigante nell'adozione della tecnologia, ma che siete solo all'inizio. Quindi la tecnologia, la sua adozione e il modo in cui costruite la vostra strategia in futuro, la vedete come un vero vantaggio competitivo, Chris?

Chris Smith: Certamente. E anche al di là della tecnologia, credo davvero che i fattori che ci daranno un vantaggio competitivo siano il modo in cui affrontiamo la tecnologia della catena di approvvigionamento, la nostra capacità di essere un datore di lavoro di scelta e di trattenere la nostra forza lavoro, nonché la capacità e la produttività attraverso i sistemi aziendali e l'automazione. Ritengo che le persone vogliano un luogo di lavoro affidabile, in cui poter beneficiare dell'automazione e della tecnologia per migliorare la propria vita e ridurre le esigenze fisiche del lavoro. Sfruttando la tecnologia, l'automazione e la robotica, possiamo eliminare alcuni aspetti manuali del lavoro e concentrarci su aspetti della catena di fornitura a maggior valore aggiunto e incentrati sui dipendenti. Sono fermamente convinto che le aziende che si concentrano su questi aspetti saranno vincenti e diventeranno più agili in futuro. Credo davvero che i fattori che ci daranno un vantaggio competitivo siano il modo in cui affrontiamo la tecnologia della catena di approvvigionamento, la nostra capacità di essere un datore di lavoro di scelta e di trattenere la nostra forza lavoro, e la capacità e la produttività di guida attraverso i sistemi aziendali e l'automazione.

Daphne Luchtenberg: Richard, immagino che abbiate anche dovuto sviluppare diversi tipi di relazioni con i vostri clienti e condividere le informazioni in modo diverso, oltre a condividere tecnologie e sistemi. È così?

Richard Cawston: È vero. Dobbiamo essere quasi plug and play con i nostri clienti per garantire che i livelli di integrazione siano facili, veloci e altamente scalabili per loro. Inoltre, quando si tratta di tecnologie che consentono di risparmiare sull'efficienza, dobbiamo condividere l'investimento con i nostri clienti e creare una partnership vantaggiosa per tutti. Uno dei nostri obiettivi principali con i clienti è stabilire relazioni a lungo termine. Abbiamo clienti che sono con noi da più di 15 anni e il nostro tasso di fidelizzazione è dell'ordine del 90%. Questo livello di fedeltà deriva dal nostro impegno nell'innovazione e dalla volontà di condividere successi e sfide. I nostri clienti si sono adattati ad essere molto più aperti all'investimento e a riconoscere i vantaggi che la tecnologia comporta. Si affidano a GXO per la fornitura di soluzioni scalabili e per sfruttare la nostra esperienza sul campo. Dobbiamo essere quasi plug and play con i nostri clienti per garantire che i livelli di integrazione siano facili, veloci e altamente scalabili per loro.

Daphne Luchtenberg: Alan, volevo riportarti qui, visto che lavori con clienti di diversi settori. Per quanto riguarda i magazzini e la logistica, quale vede come prossima frontiera?

Alan Davies: Vedo due blocchi mentre ci muoviamo verso un futuro più digitalizzato e automatizzato. Il primo è il modo in cui formiamo i nostri supervisori in questo nuovo mondo per mantenere un alto livello di fidelizzazione dei dipendenti. È stato dimostrato, soprattutto durante il COVID, che il modo in cui i supervisori trattano i loro dipendenti gioca un ruolo fondamentale nel trattenerli. Con l'introduzione dell'automazione, che attira i singoli dipendenti, come facciamo a mantenere i supervisori impegnati sul campo, a tenere le giuste conversazioni e a ottenere le giuste prestazioni per trattenere questi individui? Credo che questo sia un aspetto fondamentale. La seconda area di interesse, a mio avviso, è l'utilizzo dell'analisi. Credo che il settore del magazzinaggio sia ancora in gran parte uno spazio non sfruttato quando si tratta di sfruttare la ricchezza di dati disponibili attraverso il censimento e le varie tecnologie di automazione. Dobbiamo sfruttare questi dati a nostro vantaggio. Permettetemi di fornirvi un esempio dal punto di vista dell'automazione. Se consideriamo il caso del picking in un ambiente di adempimento della vendita al dettaglio, il profilo della domanda spesso fluttua di giorno in giorno. Ad esempio, vendiamo prodotti nei negozi durante il fine settimana e i negozi di solito non vogliono ricevere la merce di domenica. Di conseguenza, il martedì si verifica un picco di domanda per la maggior parte delle operazioni di evasione. In questo scenario, il mio obiettivo è massimizzare l'efficienza della mia automazione mantenendo un livello di attività costante durante la settimana. Mi propongo di distribuire il carico di lavoro in modo uniforme su cinque o sei giorni. Questi modelli di domanda e la loro natura continua ci spingono a esplorare gli analytics sotto una luce diversa. Ci poniamo domande come: "Cosa sta causando queste fluttuazioni? Come possiamo spostare parte della domanda in altri giorni della settimana? Come possiamo incorporare queste informazioni nei segnali e nei sistemi di rifornimento al dettaglio per ottimizzare completamente l'automazione che abbiamo implementato?". Pertanto, ritengo che il prossimo livello di avanzamento consista nell'estendere la connettività oltre le quattro mura del centro di distribuzione per ottenere un'integrazione end-to-end.

Daphne Luchtenberg: Affascinante. C'è ancora molto da fare. Chris, guardando al futuro, quali sono le tue previsioni per i prossimi cinque anni? Da dove prevede che verrà la crescita?

Chris Smith: Per quanto riguarda l'orizzonte a breve termine, ritengo che, sebbene i mercati del lavoro stiano migliorando in termini di disponibilità di manodopera sia per i centri di distribuzione che per gli autisti, ci saranno ancora vincoli alla catena di approvvigionamento. Queste limitazioni sono attualmente presenti e probabilmente persisteranno per i prossimi 12-18 mesi. Pertanto, riconosciamo la necessità di concentrarci sul diventare un datore di lavoro di prima scelta. Vogliamo assicurarci di fare tutto il possibile per trattenere i nostri attuali membri del team. Avere una forza lavoro di ruolo è strettamente legato al raggiungimento dell'eccellenza operativa e comprendiamo l'importanza di mantenere entrambi gli aspetti. Dal punto di vista della capacità, ci concentreremo sull'aumento della capacità all'interno della nostra azienda. Continueremo a investire in automazione, sistemi e tecnologia, come già detto, nell'ambito della nostra strategia di successo con i nostri collaboratori. Un altro aspetto importante è il nostro impegno a promuovere la trasparenza con i nostri clienti. Vogliamo fornire loro soluzioni tecnologiche che offrano visibilità sulla catena di fornitura, consentendo loro di comprendere le operazioni della nostra azienda. Inoltre, ritengo che le analisi avanzate svolgeranno un ruolo cruciale nei prossimi anni. Viste le significative perturbazioni che abbiamo subito, prevedo che nei prossimi anni, da uno a cinque anni e mezzo, si assisterà a progressi nel campo dell'analisi avanzata e dell'IA. Questi progressi ci aiuteranno a prevedere meglio la domanda di beni e servizi e la manodopera necessaria per soddisfarla. Ritengo che questo sia un fattore importante per i prossimi anni.

Daphne Luchtenberg: Richard, vuoi aggiungere qualcosa in termini di prospettive per GXO?

Richard Cawston: Concordo pienamente con i commenti di Chris e Alan. In aggiunta alle loro osservazioni, è importante per noi dare priorità alla flessibilità della nostra forza lavoro. Osserviamo un desiderio crescente tra gli individui di un diverso equilibrio tra lavoro e vita privata e di una condivisione delle responsabilità all'interno del nucleo familiare. Pertanto, gli schemi di turni tradizionali stanno diventando meno applicabili. Come industria, dobbiamo adattarci per soddisfare queste esigenze in evoluzione, cercando di fornire un ambiente simile alla gig economy. L'automazione può contribuire notevolmente al raggiungimento di questo obiettivo. Inoltre, i nostri clienti si affidano a noi per risolvere i loro problemi. Per superare le pressioni inflazionistiche, l'innovazione e il miglioramento continuo sono fondamentali. L'eliminazione dei costi dalla catena di fornitura è attualmente il mezzo più efficace per contrastare l'inflazione. Per quanto riguarda l'automazione, stiamo assistendo a progressi in aree tradizionalmente meno automatizzate, come il carico dei container. Questa tecnologia sta migliorando rapidamente e la sua commercializzazione e industrializzazione sono imminenti. Infine, concordo pienamente con Alan sull'importanza dell'analisi predittiva e dei dati. Nel nostro caso, queste tecnologie sono particolarmente applicabili alla gestione dei resi. Considerando che i resi possono rappresentare il 70% degli ordini di e-commerce, dobbiamo trovare modi efficienti per gestire ed elaborare questi prodotti restituiti. Il nostro obiettivo è quello di snellire il processo di rientro degli articoli in magazzino senza affidarci esclusivamente al tradizionale approccio "ricevi-porta via-ripeti". Cerchiamo di ottimizzare il flusso di lavoro trovando il modo di far coincidere i resi in entrata con gli ordini in uscita. Questo garantisce il massimo livello di efficienza per i nostri clienti.

Daphne Luchtenberg: Super. Mi è piaciuto molto sentirvi parlare delle prospettive per il futuro e dell'importanza della tecnologia e di pensare strategicamente all'integrazione end-to-end di tecnologia e sistemi. Avete anche parlato di talento, proposta di valore e fedeltà. Mi sembra che lo scopo sia una parte importante della costruzione della differenziazione. Ne abbiamo parlato in episodi separati sull'eccellenza operativa. Richard, può dirci di più su come lo scopo sia importante per GXO?

Richard Cawston: In fin dei conti, tutti vogliono venire al lavoro e fare un buon lavoro. Vogliono raggiungere i loro obiettivi quotidiani e contribuire alla missione dell'organizzazione. Le persone hanno il desiderio di costruire il proprio valore e di avere un impatto positivo all'interno dell'azienda. Per essere un datore di lavoro di elezione, è essenziale offrire formazione, opportunità di crescita professionale e lo sviluppo di competenze di livello universitario. In un'industria globale, questo si traduce nell'offrire opportunità significative ai dipendenti. Credo che lo scopo del settore sia soddisfare i clienti e raggiungere l'obiettivo di fornire individualmente ai nostri clienti quei pacchetti di e-commerce in cui siamo l'ultima persona a toccarli.

Daphne Luchtenberg: Ben detto. Chris, c'è qualcosa da aggiungere a questo pensiero?

Chris Smith: Quando penso allo scopo, lo considero da due punti di vista diversi. Penso che ci sia un elemento che consiste nel garantire che le persone si colleghino allo scopo di ciò che fanno ogni singolo giorno, che ne comprendano il valore, che ricevano un buon feedback e un buon impegno da parte dell'azienda per riconoscere tutto l'importante lavoro che svolgono. E su questo siamo molto concentrati come azienda. Ma c'è un altro elemento che riguarda lo scopo del compagno di squadra che viene al lavoro e ciò che è importante per lui. Dobbiamo capire qual è il loro scopo.

Daphne Luchtenberg: Grazie a tutti per il vostro tempo. Richard, grazie a te.

Richard Cawston: Grazie a voi.

Daphne Luchtenberg: Chris, grazie mille per essere qui con noi.

Chris Smith: Grazie mille.

Daphne Luchtenberg: E Alan, grazie per esserti unito a noi e per averci fornito preziose prospettive di settore.

Alan Davies: Grazie.