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Eccellenza ESG per Value Chain sostenibili: efficienza e riduzione degli sprechi nella filiera a monte.

Due terzi dell'impronta ambientale, sociale e di governance di un'azienda media sono da attribuire ai fornitori. I leader degli acquisti che intraprendono azioni coraggiose possono fare una differenza decisiva nella sostenibilità. Una recente indagine di McKinsey mostra come il ruolo dei fornitori a monte della filiera sia dominante nella gestione della sostenibilità ambientale che si riversa sul prodotto che arriva nelle mani del consumatore.

Le aziende hanno molte ragioni per concentrarsi sulle questioni ambientali, sociali e di governance (ESG). Forse vogliono soddisfare i loro consumatori, che scelgono sempre più spesso marchi con forti credenziali ESG, anche se i prezzi sono più alti. Oppure possono cercare di stare al passo con regolamenti sempre più severi. Altri reagiscono alla pressione delle banche e degli investitori, vogliono migliorare il coinvolgimento dei dipendenti o sentono il bisogno di attrarre e trattenere meglio i talenti. Per la maggior parte delle organizzazioni, la risposta sarà una combinazione di questi fattori, che insieme si sommano alla necessità di capire e gestire l'impatto ambientale attraverso ogni parte del business - in tempo reale.

Gli attori principali stanno già catturando benefici reali dai loro sforzi. L'analisi di McKinsey mostra che i top performer ESG godono di una crescita più veloce e di valutazioni più alte rispetto agli altri attori dei loro settori, con un margine dal 10 al 20 per cento in ogni caso. Le forti credenziali ESG abbassano i costi dal 5 al 10 per cento, poiché queste aziende si concentrano sull'efficienza operativa e sulla riduzione degli sprechi. Inoltre, l'eccellenza ESG riduce il rischio di transizione, aiutando le aziende a stare al passo con i cambiamenti nella regolamentazione e nel sentimento degli stakeholder.

La leadership ESG inizia a casa, ma non può rimanere lì. È qui che il ruolo dell'approvvigionamento diventa così critico. Molte aziende stanno già conducendo iniziative di grande successo per ottimizzare il consumo di risorse all'interno delle loro operazioni o impegnarsi con le loro comunità locali, per esempio, ma l'impronta ambientale e sociale di un'azienda si estende ben oltre le sue mura. Per la maggior parte dei prodotti, l'80-90% delle emissioni di gas serra sono "Scope 3": emissioni indirette che si verificano attraverso la catena del valore dell'azienda, come le emissioni incorporate nei beni e servizi acquistati, i viaggi e gli spostamenti dei dipendenti, l'uso e il trattamento di fine vita dei prodotti venduti. Di queste emissioni, due terzi provengono di solito dalla catena di approvvigionamento a monte. I fornitori Tier-n sono anche più difficili da monitorare, aumentando il rischio che pratiche ambientali o lavorative scadenti passino inosservate.

Volenterosi, ma non pronti
Come interfaccia principale con la catena di fornitura a monte, la funzione di approvvigionamento ha un ruolo decisivo nel plasmare l'impronta ESG di un'organizzazione, sia direttamente attraverso le decisioni di acquisto che indirettamente influenzando la progettazione dei prodotti. Quando si parla con i responsabili degli acquisti (CPO), è chiaro che comprendono l'importanza della loro posizione, ma la maggior parte delle aziende sta ancora lottando per trasformare questa comprensione in una chiara visione o strategia di sostenibilità per gli acquisti. In un recente sondaggio su 20 CPO di grandi aziende europee, per esempio, il 60% sapeva dove volevano arrivare ma non aveva una strategia di sostenibilità allineata. Solo il 20% ha detto che le loro organizzazioni hanno usato le misure di sostenibilità come criteri primari nelle decisioni di approvvigionamento o nelle revisioni dei fornitori. E meno del 10% ha detto che la sostenibilità era inclusa nelle strategie di categoria.

Quando McKinsey ha chiesto a questi CPO perché non hanno incorporato l'ESG nel DNA di approvvigionamento dell'azienda, è emerso chiaramente che la maggior parte di loro sentiva di non avere gli strumenti, le competenze e i dati necessari. Il settanta per cento del campione della ricerca ha detto che le loro organizzazioni non hanno capito dove sono state generate le emissioni Scope 3 nella loro catena del valore, per esempio. Il novanta per cento ci ha detto di avere difficoltà a identificare le azioni giuste per spostare l'ago su temi ESG, e quasi tre quarti non sapevano quali obiettivi ESG fissare.

Verso la funzione di approvvigionamento sostenibile
I CPO accettano che è necessario un lavoro significativo per creare le organizzazioni di approvvigionamento sostenibili di cui hanno bisogno. Si crede, tuttavia, che molte organizzazioni, specialmente quelle con capacità di approvvigionamento mature, abbiano già delle solide fondamenta. La cosa più importante è che le funzioni di approvvigionamento dispongono già di una grande quantità di dati sulla catena del valore a monte. Sanno esattamente quanto un'azienda acquista, da dove proviene e chi lo produce.

Un'organizzazione di approvvigionamento può costruire su queste basi adottando un approccio olistico allo sviluppo di nuovi dati, processi e capacità incentrati sull'ESG. Un tale approccio comporterebbe tre passi fondamentali, che insieme rendono la sostenibilità (e l'ESG nel suo complesso) semplicemente parte del modo in cui l'azienda fa affari, iniziando con ciò che acquista e finendo con ciò che vende e come supporta i suoi clienti.

1) Determinare la linea di base e quanto lontano andare.
Capire e quantificare l'attuale impronta ESG dell'organizzazione. Identificare le aree di rischio più significative e le opportunità di miglioramento. Determinare ciò che conta di più nel contesto dell'agenda ESG generale dell'azienda. E stabilire obiettivi e traguardi per l'approvvigionamento sostenibile.

2) Stabilire il nucleo e guidare le iniziative di creazione di valore.
Definire le metriche e le politiche ESG che saranno integrate nei processi standard di selezione dei fornitori, di approvvigionamento e di gestione delle forniture dell'organizzazione. In parallelo, selezionare un certo numero di temi ESG di massima priorità e affrontarli tramite iniziative di innovazione e miglioramento interfunzionali approfondite, come la collaborazione con i partner della catena del valore per decarbonizzare le aree ad alta intensità di emissioni della catena di fornitura.

3) Cambiare l'organizzazione.
Aumentare la scala e lanciare le iniziative di successo. Integrare le pratiche di acquisto sostenibile nell'organizzazione. Formare continuamente la comunità degli acquisti sui principi degli acquisti sostenibili e sulla loro applicazione. Monitorare le prestazioni rispetto agli obiettivi.

Determinare la linea di base: Quanto possiamo essere bravi?

Non si può iniziare un viaggio se non si sa dove si è e dove si vuole andare. Per le organizzazioni di approvvigionamento, ci sono diversi modi per affrontare queste domande chiave. Per capire l'impronta ESG della base di approvvigionamento, le aziende possono adottare un approccio interno, chiedendo ai fornitori di fornire informazioni dettagliate sul proprio impatto ESG, sia generale che per categoria. In alternativa, possono utilizzare le fonti di dati esterne offerte da società specializzate in analisi e rating ESG. Tali analisi saranno inevitabilmente incomplete, ma una valutazione dall'alto verso il basso della base di fornitori aiuta le organizzazioni di approvvigionamento a prendere l'iniziativa nell'identificare i rischi più significativi e le opportunità di miglioramento nella catena del valore a monte.

Il benchmarking può rivelare i punti di forza ESG nascosti all'interno della catena del valore, oltre a mostrare alle aziende dove devono migliorare per eguagliare o superare le norme del settore.

Molte aziende trovano utile anche il benchmarking delle loro performance ESG rispetto a quelle dei concorrenti e degli attori di altri settori. Questo può rivelare i punti di forza ESG nascosti all'interno della catena del valore, così come mostrare alle aziende dove hanno bisogno di migliorare per eguagliare o superare le norme del settore.

Oltre a queste analisi dall'alto verso il basso, le organizzazioni che sono serie riguardo agli acquisti sostenibili vorranno fare un'immersione più profonda nella performance ESG delle loro catene del valore più importanti. Questo può essere fatto lavorando con i fornitori chiave per condurre un "teardown ESG" della catena di fornitura, guardando l'impatto ambientale e sociale dell'attività attraverso ogni livello della catena di fornitura.

Usando i dati e l'analisi, le aziende stanno anche costruendo ed evolvendo le pratiche già usate dalle organizzazioni di approvvigionamento e di sviluppo dei prodotti ad alta maturità, impiegando nuovi approcci per esaminare l'impatto dei loro prodotti e servizi. Per esempio, gli esperti di approvvigionamento hanno familiarità con l'analisi cleansheet dei costi dei componenti e delle materie prime. I "Resource cleansheets" si basano su quella base, creando una valutazione granulare sia del costo monetario che dell'impronta di carbonio per ogni componente e fase di produzione coinvolta nella costruzione di un prodotto. Con il tempo, questo approccio genera un linguaggio comune che l'organizzazione di ingegneria e sostenibilità può usare per quantificare e valutare i materiali e la tecnologia per i loro costi e compromessi sulle emissioni. Tali esercizi richiedono buone fonti di dati e analisti esperti, ma sono un modo potente per individuare e ridurre le principali fonti di emissioni di gas serra.

Costruire il nucleo e guidare le iniziative di creazione di valore

Una volta che i responsabili dell'approvvigionamento comprendono l'impronta ESG della catena del valore della loro organizzazione, possono iniziare a implementare nuove pratiche che cercano di affrontare i rischi e catturare le opportunità di creazione di valore. Molte di queste pratiche di approvvigionamento possono essere integrate nei processi standard di approvvigionamento e di gestione dei fornitori dell'organizzazione.

Rafforzare che l'ESG è sempre importante.
Un'azienda di prodotti di consumo, per esempio, ha deciso di agire quando ha scoperto pratiche di lavoro sleali presso un fornitore di componenti all'estero. Queste pratiche non solo rappresentavano un rischio reputazionale per l'azienda, ma minacciavano anche la stabilità della sua catena di fornitura, poiché il passaggio a un fornitore alternativo creava notevoli ritardi nelle consegne. L'azienda ha risposto a questo problema introducendo il requisito che tutti i potenziali fornitori forniscano la documentazione delle loro pratiche ESG come parte del suo processo standard RFx (request for x). La prima volta che l'esercizio è stato eseguito, solo sette dei 12 fornitori candidati sono stati in grado di soddisfare la richiesta. Dato che il costo di mitigare il rischio ESG attraverso controlli e audit regolari supererebbe qualsiasi risparmio potenziale offerto dai fornitori senza forti sistemi ESG, l'azienda ha incluso la presenza di tali sistemi nei suoi criteri primari di qualificazione dei fornitori per tutti i futuri progetti di sourcing.

Altre aziende considerano le emissioni di carbonio come parte del processo di RFx, valutando i fornitori in base all'intensità di carbonio e al loro impatto sulle emissioni Scope 3 dell'azienda, oltre a criteri come il costo, la qualità e le prestazioni di consegna. Le aziende più mature applicano persino un "prezzo interno del carbonio", creando una penalità di profitto e perdita per le unità di business che si riforniscono di prodotti con alte emissioni di carbonio.

Le pratiche fondamentali di approvvigionamento sostenibile dovrebbero anche includere sforzi dal lato della domanda. Semplicemente rendere i clienti interni consapevoli delle emissioni di carbonio generate da prodotti e servizi può incoraggiare un comportamento a basso impatto in aree come i viaggi di lavoro o gli acquisti indiretti. Richiedere alle business unit di misurare, segnalare e ridurre la loro impronta di carbonio Scope 3 può essere ancora più efficace nel ridurre l'impronta ESG di un'azienda da materiali e servizi acquistati.

Costruire la sostenibilità come standard.
Includere la "sostenibilità come standard" nei processi di approvvigionamento è un modo efficace per ridurre i rischi ESG e individuare opportunità di miglioramenti incrementali. Può anche aiutare a garantire che i team di approvvigionamento e i loro clienti interni siano consapevoli dell'impatto ambientale e sociale delle decisioni di acquisto. Quando un'organizzazione ha l'ambizione di apportare cambiamenti significativi alla sua impronta ESG, tuttavia, ha bisogno di andare oltre le migliori scelte attualmente disponibili. Ciò richiede innovazione: approvvigionarsi di materiali diversi o di processi di produzione diversi, e collaborare con i fornitori in modi nuovi.

Le organizzazioni di approvvigionamento leader stanno ottenendo grandi balzi nella sostenibilità concentrando tempo e sforzi su iniziative mirate di creazione di valore. Spesso iniziando con piccoli progetti pilota, queste iniziative permettono ai team di esplorare tutte le opzioni disponibili, sviluppare e testare nuovi approcci, scoprire quali sono i più importanti e poi applicarli su scala in tutta l'azienda e la sua catena di approvvigionamento, per un impatto duraturo.

Presso un importante produttore di beni di consumo, per esempio, l'approvvigionamento ora orchestra l'acquisto di elettricità da fonti rinnovabili per più di 200 uffici e impianti di produzione in tutto il mondo. L'azienda ha stipulato nuovi accordi per l'acquisto di energia con fornitori di energia rinnovabile in tutto il mondo, assicurandosi prezzi vantaggiosi grazie al raggruppamento della domanda da più siti. Nella fase successiva dell'iniziativa, sta affrontando le sue emissioni Scope 3 lavorando con i principali fornitori di primo livello per incoraggiarli a fare la stessa transizione. Come parte di questo processo, permette a questi fornitori di procurarsi l'energia attraverso la sua piattaforma di approvvigionamento energetico.

Presso un altro produttore di beni di consumo, l'organizzazione di approvvigionamento ha utilizzato un approccio di sourcing agile per ridurre la dipendenza dell'azienda da materie prime vergini a base di petrolio. In una serie di "sprint" di una settimana, i team di approvvigionamento hanno prima condotto una scansione del mercato per identificare le materie prime candidate prodotte da fonti alternative, tra cui la plastica riciclata e i rifiuti agricoli. Hanno poi valutato la maturità economica, ambientale e tecnologica dei candidati più promettenti prima di sviluppare finalmente un business case dettagliato, modelli di costo e un approccio go-to-market per quattro possibili nuove materie prime. Lo sforzo ha identificato le opportunità di ridurre le emissioni annuali di carbonio di circa un milione di tonnellate in un arco di tempo da uno a cinque anni.

Altri team di approvvigionamento hanno ottenuto guadagni significativi in termini di sostenibilità espandendo la collaborazione con i fornitori. Un rivenditore globale ha perseguito una strategia su più fronti con i fornitori agricoli nei mercati emergenti, che comprendeva l'introduzione di contratti a lungo termine per incoraggiare gli investimenti in capacità e il sostegno all'adozione di tecnologie come le serre e l'irrigazione a goccia. Dopo diversi anni, lo sforzo ha generato un risparmio annuo di oltre 300 milioni di dollari, poiché i fornitori hanno aumentato i loro rendimenti riducendo i costi degli input. Allo stesso tempo, la riduzione del consumo di acqua e fertilizzanti ha contribuito a ridurre i rischi associati ai picchi dei prezzi delle materie prime o alla scarsità dell'acqua.

Un'altra azienda, questa volta nel settore farmaceutico, ha lavorato con i suoi clienti finali e il partner di distribuzione per sostituire l'imballaggio secondario monouso con un contenitore durevole e restituibile per spedizioni a temperatura controllata. La progettazione attenta e centrata sull'utente dell'imballaggio e del processo di restituzione ha aiutato le organizzazioni a raggiungere un tasso di restituzione del 98%, ben al di sopra del loro obiettivo iniziale dell'80%. Il progetto ha eliminato 500 tonnellate di rifiuti da imballaggio e ha generato un risparmio di quasi 4 milioni di dollari.

Spostare l'organizzazione

Il passo finale nello sviluppo di una funzione di approvvigionamento sostenibile è una serie di azioni che incorporano forti pratiche ESG nell'organizzazione. I team di approvvigionamento dovranno imparare come valutare le credenziali ESG dei potenziali fornitori, per esempio, e come usare i principi di contabilità del carbonio per confrontare l'impatto delle diverse opzioni di fornitura. L'ampliamento delle iniziative di sostenibilità di punta nelle politiche aziendali potrebbe richiedere un investimento in nuove competenze tecniche per i team di sviluppo dei fornitori, che possono poi impegnarsi con i fornitori per educare, evangelizzare e affrontare specifiche lacune di capacità.

Anche la funzione di approvvigionamento avrà bisogno di nuovi strumenti e fonti di dati, per consentire lo smantellamento della catena di fornitura ESG e la pulizia delle risorse, o per facilitare l'identificazione dei fornitori con impronte ESG favorevoli o nuove tecnologie che potrebbero aiutare l'organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi di sostenibilità.

Infine, le aziende avranno bisogno di tracciare la sostenibilità insieme ad altri obiettivi, e di adattare i loro sistemi di incentivi e di gestione delle performance per assicurare che gli sforzi dei team di approvvigionamento e dei clienti interni siano allineati con gli obiettivi di sostenibilità dell'organizzazione.

In Conclusione

Mentre le aziende cercano di ridurre l'impatto ambientale e sociale negativo delle loro attività, stanno scoprendo che molti dei maggiori rischi e opportunità si trovano nella catena di approvvigionamento a monte. Questo mette la funzione di approvvigionamento in prima linea nella transizione verso modelli di business sostenibili. I CPO ambiziosi dovrebbero agire ora per assicurarsi di avere gli strumenti, i dati e le capacità necessarie per sostenere questo cambiamento.

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